Acteurs impliqués dans la gestion du risque fiscal

Acteurs impliqués dans la gestion du risque fiscal

Selon l’Afnor32, la partie prenante est « toute personne, groupe ou organisme susceptible d’affecter, d’être affecté et de se sentir affecté par un risque »33. Cette notion englobe le décideur ainsi que toute personne intéressée.34 Les acteurs sont répartis en deux types. Ceux qui sont internes à l’entreprise et qui englobent les organes de décision (fonction fiscale) et de contrôle (conseil d’administration et audit interne) et ceux externes dont le rôle est le conseil (conseil externe) ou le contrôle externe (l’administration fiscale, le commissaire aux comptes, le juge et le législateur).  risques fiscaux. Ce rôle a ét é soulevé par les chercheurs, les cabinets comptables internationaux et les organismes réglementaires. Des recherches récentes ont essayé de confirmer empiriquement ce rôle.  Plusieurs chercheurs soulignent l’importance du r ôle joué par le conseil d’administration dans la gestion des risques fiscaux et dans la préservation des intérêts des actionnaires. Ce mécanisme de contrôle doit décider du niveau de risque fiscal compatible avec le niveau de risque global de l’entreprise, et ce pour satisfaire les attentes des actionnaires (Neubig et Sangha, 2004).  Composante du r isque fiscal, Desai et Dharmapala (2008) soulignent que la planification fiscale risquée demande de la complexité et de l’obscurcissement pour éviter  sa détection. Ces caractéristiques sont de nature à favoriser l’opportunisme managérial. En effet, la conduite de cette planification dans le but de réduire les obligations légales peut permettre au dirigeant de s’engager dans d’autres activités qui peuvent être nuisibles aux actionnaires. Ainsi, la planification fiscale ne doit pas représenter un simple transfert de ressources de l’Etat aux actionnaires mais aussi les dirigeants peuvent s’approprier une partie des bénéfices de cette planification. Pour répondre à ce problème de gouvernance, un responsable de l’entreprise doit décider du profil de risque en matière fiscale. Etant donné que les directeurs fiscaux peuvent être moins averses au risque que la haute direction ou l es actionnaires, les décisions de base relatives à la politique fiscale doivent être transférées au conseil d’administration (Schön, 2008). Et c’est ce transfert de responsabilités sur lequel les représentants des autorités fiscales comptent quand elles essayent de restreindre la planification fiscale agressive au niveau des entreprises. Une fois que le « top management » a opté pour un profil de risque fiscal de l’entreprise, le conseil d’administration doit établir un système de gestion du risque fiscal qui le maintient informé d’une manière continue.

Fondement théorique de la recherche

Plusieurs chercheurs notent dans ce cadre que la gestion du risque fiscal constitue une partie intégrante du système de gouvernance des entreprises et conditionne son efficacité (Wunder, 2009 ; Naban et Sarvana Kumar, 2009 ; Erle, 2008). Dans ce sens, les PDG et les conseils d’administration considèrent de plus en plus la gestion du risque fiscal comme une partie de leur système de gouvernance global (OCDE, 2009). Selon Owens (2008), « la série récente des scandales financiers, le succès d’un nombre d’administrations fiscales à contester les régimes fiscaux agressifs et le changement général dans les attitudes à l’égard de la planification fiscale ont crée une grande conscience dans le conseil d’administration de l’importance des questions fiscales ». Ainsi, dans une enquête réalisée par le cabinet KPMG en 2006, 72% des entreprises interrogées considèrent l’impôt et ses risques comme relevant de la responsabilité du c onseil d’administration. Ce dernier doit procéder à l’évaluation des risques financiers et de réputation associés à une stratégie fiscale particulière (Owens, 2008). Erle (2008, p. 215 ) signale que « le conseil d’administration est responsable de la direction stratégique de l’entreprise, de l’environnement de contrôle et de l’implantation d’un système de contrôle interne ainsi que de la communication avec les partenaires ». Dans le cadre de sa responsabilité de direction stratégique, le conseil d’administration détermine la philosophie fiscale du groupe, procède à sa documentation et la communique partout dans l’entreprise (Erle, 2008 ; Elgood et al., 2004). Cette philosophie doit s’aligner  sur la stratégie de gestion globale de l’entreprise. Le conseil doit assurer ainsi la création d’un environnement interne à l’entreprise qui traite de toutes les questions fiscales convenablement et conformément à la stratégie fiscale. Le conseil d’administration doit s’assurer de l’existence de contrôles appropriés des risques fiscaux et de la fonction fiscale…Il est aussi tenu d’établir un s ystème de communication qui informe d’une manière adéquate les partenaires et rassure les autorités fiscales. Le rapport annuel de l’entreprise constitue l’un des vecteurs par lequel le conseil d’administration fait état de la stratégie fiscale de l’entreprise, présente le processus de contrôle interne des risques fiscaux et me ntionne la structure et la formation du département fiscal. Le conseil doit envoyer un message aux divers partenaires que l’entreprise s’engage à se conformer aux obligations fiscales mais aussi un autre message aux investisseurs que l’entreprise procède aux choix fiscaux les plus efficients. Ainsi, le conseil d’administration doit veiller à une communication externe adéquate adressant les exigences de normes internationales et les besoins en information des parties prenantes externes (Erle, 2008).