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Extrait du cours marketing la communication à finalité stratégique
1. Une communication à finalité stratégique
La littérature affirme le caractère stratégique de la communication événementielle et l’étude confirme une forte volonté stratégique visant à favoriser le développement à l’international et à asseoir l’image citoyenne auprès de toutes les cibles.
1.1. la communication événementielle : une variable stratégique
Bien que fortement teinté de marketing dans l’opinion générale, ce type de communication a une portée supérieure aux simples intérêts commerciaux.
Les enjeux dépassent nettement le cadre marketing puisque ce type de communication conduit à “un apport d’image positive, un accroissement du prestige de la firme, une augmentation de son capital de sympathie et de confiance auprès du public, un renforcement de la cohésion interne du personnel qui en tire un motif de fierté, un investissement pour le recrutement, car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise” (Arcan et Al, 1994). Il est ainsi désigné comme un outil de communication stratégique (Farrelly et Al, 1997) pour les entreprises.
Il peut devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort (Walliser, 2003). Ainsi, le parrainage devient un élément important du mix de communication de l’organisation qui demande une planification à long terme, des structures appropriées (Perlstein & Piquet, 1985) et un contrôle détaillé des activités menées (Mussler, 1989).Il faut noter aussi que le parrainage peut avoir un effet sur la valeur boursière de l’entreprise (Miyazaki & Morgan, 2001) à la condition que la marque soit connue et que le lien avec l’événement apparaisse évident (Cornwell et Al, 2001).
Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de communication des entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une minorité de parrains adopte une approche stratégique de leurs activités (Twaites et Al, 1998).Twaites (1995) a ainsi montré que si les sponsors de football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils n’avaient pas tous une vision stratégique de leur parrainage.
Selon une étude de l’UDA (1999), les objectifs visés sont identiques selon qu’il s’agit d’opération à caractère commercial ou institutionnel. L’image, la notoriété et la motivation du personnel sont les trois principaux buts.
Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent sensiblement selon la taille de l’entreprise.
Plus elle est grande, plus l’entreprise cherche à modeler son image (neuf entreprises sur dix) et à motiver par l’événement alors que la notoriété devient majeure lorsque l’entreprise devient plus modeste.
La notoriété et le renforcement d’image seraient les objectifs les plus importants des sponsors. Corones (1991) a montré qu’une opération de parrainage générait des retombées médiatiques importantes et contribuait à modifier l’image de l’institution.
En raison de l’importance de la prise en compte des stakeholders dans la stratégie des entreprises, les entreprises participent de plus en plus à des parrainages environnementaux et sociaux dans le but de montrer leur responsabilité sociale.
Ainsi quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être engagées dans des causes humanitaires ou sociales.
De même, elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage était considéré comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11 % des entreprises alors qu’en 1998, ce but représente 27,5 % des entreprises (UDA, 1999).
L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise est dû à la dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet multiplicateur sur l’image de la marque ou de la firme en raison du caractère vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise (Perlstein & Piquet, 1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication délivre “un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son aspiration à faire partie d’une communauté sociale, sportive ou artistique…” (Perlstein & Piquet, 1985).
La communication événementielle vise tous les publics externes de l’entreprise (notamment les clients) et aussi le personnel de l’entreprise (Gregory, 1984). Les rapports de la communication événementielle et des salariés sont restés très faiblement étudiés dans la littérature.
Cegarra (1990) évoque le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements. Collins (1991) stipule comme une hypothèse plausible l’attirance des jeunes diplômés à partir d’un événement.
Smith (1994) a montré que les entreprises devaient informer préalablement les salariés sur les actions menées puisque les salariés constituent la condition principale de réussite des opérations.
Ainsi la communication par l’événement provoque ou renforce un sentiment de fierté et d’appartenance de la part des salariés (Wesphalen, 1988). La communication événementielle devient alors un vecteur de motivation interne (Jallat, Mestressat, 1995) qui s’inscrit dans le projet d’entreprise sans le suppléer (Anonyme, 1991). Garbett (1988) a montré la place qu’accorde la compagnie américaine de télécommunication GTE à ses salariés dans la détection des projets à soutenir mais aussi dans le choix de ceux qui seront retenus. Igalens (1991) indique que pour promouvoir sa politique de personnel, l’entreprise développe une politique de communication interne afin de susciter l’adhésion de ses salariés. Boistel (2004) a montré que la participation du middle management à la tribune augmentait la satisfaction des cadres dans les conventions événementielles à destination des salariés.
1.2. Une stratégie délibérée de communiquer par l’événement
L’étude montre que les entreprises considèrent la communication événementielle comme étant une variable stratégique à part entière. Les réponses des sept entreprises ne sont pas neutres.
En effet, elles permettent de comprendre la place qu’occupe la communication événementielle au sein des entreprises. Il est toutefois possible en effet de dresser deux comportements :
• Les entreprises qui placent la communication par l’événement comme une variable de la stratégie de communication et qui, de ce fait, refusent de répondre au questionnaire par confidentialité. Casino indique « Nous avons bien reçu votremail mais ces informations sont confidentielles, nous ne pouvons donc pas les communiquer ». Renault précise « Je suis désolé de vous informer que nous ne répondons pas à ce type de demande d’informations considérant qu’elles sont de nature confidentielle ». Ces réponses, si elles sont compréhensibles, sont cependant surprenantes pour le chercheur car la presse fait écho d’une partie de la stratégie de l’entreprise tout comme le site internet de l’entreprise. Ainsi, en examinant la presse et le site internet de Renault (cf. annexe 1 et 2), il est facile de découvrir une partie au moins de la politique de communication événementielle du Groupe. En revanche pour le Groupe Casino, la confidentialité est plus forte pour le sponsoring (annexe 3) que pour le mécénat, largement développé sur le site (annexe 4). Il faut y percevoir une recherche de citoyenneté par la volonté de mettre en avant le mécénat après consultation des employés.
• Les entreprises ouvertes qui au contraire des précédentes donnent l’information dont elles disposent (Total, PSA, Saint Gobain, Alstom, France Telecom). Parmi celles-ci, il est loisible de constater des comportements différents face à la communication événementielle :
– Celle qui n’effectue pas ce type de communication. “Nous n’avons pas d’opérations de communication événementielle prévues au niveau de la holding du Groupe Saint-Gobain”. Cela ne signifie pas que l’une des mille entreprises du Groupe ne fasse pas de communication par l’événement. A priori, aucune directive n’est donnée par la holding à ce sujet.
– Celle qui distingue la communication événementielle en différentes composantes gérées par des directions distinctes.Total a ainsi répondu en considérant que la communication événementielle a une finalité interne et non externe.“N’y a-t-il pas confusion avec le sponsoring?
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