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Situation globale de la demande
La demande « est la qualité de produits ou des services demandés par les acheteurs ». D’après les enquêtes effectuées, les acheteurs et les utilisateurs exigent les quantités abondantes des produits. Pourtant le degré de satisfaction de la demande est encore faible aujourd’hui. Cela entraîne l’augmentation de quantités des produits cherchés pour satisfaire la demande des acheteurs ainsi qu’à leur efficacité.
Si nous évaluons en pourcentage les données des points de ventes et selon les avis des acheteurs, la demande globale ne représente que 40% à 60 % et les 40% restent insatisfaites et cette demande non satisfaite augmente si nous nous referons seulement aux armoires de bureau, armoire de chambre et les lits démontable une place.
De cette situation, la sensibilisation marketing s’avère nécessaire au niveau des acheteurs afin d’avoir une bonne rentabilité.
Cette situation globale de la demande s’obtiendrait aux observations de l’envahissement des clients auprès de producteurs des meubles et des produits en bois.
La situation actuelle du marché
Nous savons déjà défini que «le marché est le lieu de confrontation de l’offre et de la demande». Actuellement, la situation du marché des produits des meubles n’est pas encore satisfaite du point de vue type et volume de produits inchangés. Ce marché peut être évolué sous l’effet de la politique nationale : la mondialisation, le concept marketing.
Le marché des produits que nous essayons de monter, grâce à notre usine de transformation des bois (planche) en meubles, présente un état particulier. La particularité du marché en bois s’illustre par un marché des biens de consommation intermédiaire pour les ménages dans la mesure où ils pourront utiliser les articles en bois à une autre destination.
L’importation des produits a augmenté de 20% en quantité et de 50% en valeur, selon les renseignements donnés par quelques points de ventes enquêtés, au cours de quatre dernières années. Les meubles importés ne cessent pas d’accroître depuis l’année 2003. Cela veut dire que : actuellement, le marché des meubles est encore insuffisant.
Les quantités exigées par le marché sont insatisfaisantes. Il y a des acheteurs qui exigent l’augmentation des quantités des produits courants, et des produits appropriés pour divers ménages et ces derniers se vendent au prix abordable.
A part des conditions de prix, la situation actuelle du marché demande des quantités des produits périodiquement, c’est-à-dire, conforme à l’exigence du marché. L’entreprise vise donc à satisfaire cette situation.
Les types de concurrence
Nous distinguons deux types de concurrents tels que les concurrents directs et indirects. Nous savons que la société fait la distribution en gros et en détails. Donc les concurrents directs sont les fabriquant et les points de vente qui font aussi la vente ou la distribution en gros et en détails de ces derniers, et les concurrents indirects sont les points de ventes dirigés par les étrangers et leurs buts sont d’augmenter la vente des meubles à Madagascar. Ils font les différentes activités concernant les meubles telles que : la formation des clients, les services après vente et l’amélioration des produits. Mais ces concurrents indirects peuvent aussi assurer la distribution et la vente des produits.
Forces et faiblesses des concurrents
L’intensité de la concurrence s’explique par l’importance relative des forces à savoir : il y a des concurrents ayant le pouvoir d’améliorer la qualité des produits que de l’existence de partenaire à l’extérieur. A cause de la présence de leurs partenaires, ces concurrents ont la possibilité de diminuer leurs coûts et leurs prix.
Certains concurrents appliquent la politique de satisfaction des clients du point de vue livraison car, pour les produits dérivés de bois, il est nécessaire de bien protéger ces produits pour assurer les sécurités et pour éviter la modification.
Il y a aussi des établissements de distribution en gros de ces produits qui regroupent de tous les types des produits.
Le suivi de l’évolution technologique est parmi les points forts des autres concurrents. Et pour les concurrents indirects, leurs forces sont le prix un peu plus bas et la diversification des produits concernant les meubles.
Par contre, nous avons trouvé des faiblesses vis-à-vis de nos concurrents que nous allons citer ci-après :
La plupart des concurrents n’ont pas de stratégie de coûts, de prix clairs que l’on doit suivre. Ces concurrents négligent l’application de l’étude marketing et les avantages que l’on doit donner aux clients. Ils ne cherchent pas la satisfaction de leurs clients.
Quelques établissements ou sociétés font augmenter toujours les prix de leurs produits courants sans motivation concrète. Il y a aussi la faiblesse de quelques concurrents au niveau de l’organisation.
C’est le manque de motivation de personnels techniciens classés pour activer les clients et pour faire la vulgarisation auprès des clients. Par conséquent, la société ne connaît pas les besoins, les problèmes au niveau des clients. Ils ne sont pas plus motivés. Et les concurrents indirects n’ayant que des clients limités seulement.
Stratégies marketing à adopter
Ces stratégies consisteront à mettre en cohérence les différents politiques marketings du projet. Et ces politiques se cumulent dans le marketing mix. Ce dernier intègre l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le marché. En fait, la transformation et commercialisation des bois en pin connaît deux (2) stratégies à savoir la stratégie pull et stratégie push.
Stratégie PULL : Les stratégies de type pull consistent à faire demander le produit par les consommateurs utilisateurs. Leurs éléments moteurs principaux de marketing sont : la politique de consommation et notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du produit ou son produit avantageux ; ce sont : l’accomplissement des publicités par Internet, les affichages, les annonces publicitaires dans les presses faits par le Responsable Commercial de notre projet ou le Gérant de l’Usine TCBP. Et ces tâches du responsable marketing seront celles d’un «media planer». Concrètement, notre usine agit seulement en faisant sa politique de communication et de promotion pour attirer les clients.
Stratégie PUSH : Les stratégies push au contraire consistent à faire pousser les produits (ici ce sont les meubles et autres articles en pin) par les distributeurs ou les vendeurs (les vendeurs dans les points de vente de notre usine etc.). Elles s’appuient essentiellement sur les avantages et initiation offerts.
Notre Usine utilisera les deux (2) stratégies mais à dominance pull à cause de l’immobilité de nos produits, car les meubles et les lits sont lourds, donc difficiles à mobiliser pour faire la publicité.
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE. IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE 1. PRESENTATION DU PROJET
Section 1. HISTORIQUE
1.1. Historique du bois
1.2. Historique d’ANTANANARIVO
Section 2. CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1. Caractéristiques techniques du TCBP
2.1.1. Naissance d’idée
2.1.2. Inventaire de production possible
2.1.3. Poids de meubles et mobilier à ANTANANARIVO
2.2. Caractéristiques structurelles
2.2.1. Forme juridique
2.2.2. Situation de l’existant (structure de marché)
CHAPITRE 2. ETUDE DE MARCHE ET ASPECTS MARKETING
Section 1. DOMAINE D’ETUDE
1.1. Choix de site de création (Localisation du projet)
1.2. Etat du marché
1.3. Produit étudié
1.4. Clientèle cible
1.5. Evaluation des besoins
Section 2. ANALYSE DE L’OFFRE
2.1. Estimation de l’offre de la zone d’étude
2.2. Analyse comparative des prix
2 .2.1. Evolution des prix pendant les quatre dernières années
2.2.2. Prix actuels pratiqués
2.2.3. Etude de l’environnement
2.2.4. Caractéristiques de l’offre
Section 3. ANALYSE DE LA DEMANDE ET LA PART VISEE SUR LE MARCHE
3.1. Situation globale de la demande
3.2. Situation actuelle des marchés
3.3. Part visée sur le marché
Section 4. LA CONCURRENCE
4.1. Les types de concurrences
4.2. Forces et faiblesses des concurrences
4.3. Comportement de la clientèle
Section 5. ASPECT MARKETING
5.1. Stratégie marketing à adopter
5.1.1. Stratégie PULL
5.1.2. Stratégie PUSH
5.2. Marketing MIX
5.2.1. Produit
5.2.2. Prix
5.2.3. La distribution
5.2.4. La publicité
CHAPITRE III. THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES ET LES OUTILS D’EVALUATION
1. Le principe
2. Actualisation de flux
Section 1. SELON LES OUTILS D’EVALUATION
1.1. La valeur actuelle nette (VAN)
1.1.1. Définition
1.1.2. Formule
1.1.3. Interprétation
1.2. Le taux de rentabilité interne (TRI)
1.2.1. Définition
1.2.2. Formule
1.2.3. Interprétation
1.3. Le délai de récupération du capital investi (DRCI)
1.3.1. Définition
1.3.2. Formule
1.3.3. Interprétation
1.4. L’indice de profitabilité (IP)
1.4.1. Définition
1.4.2. Formule
1.4.3. Interprétation
Section 2. SELON LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
2.1. La pertinence
2.2. L’efficacité
2.3. L’efficience
2.4. La durée de vie
2.5. L’impact du projet
DEUXIEME PARTIE : ETUDES TECHNIQUES DU PROJET
CHAPITRE I. TECHNIQUE DE TRANSFORMATION ET DE COMMERCIALISATION DE BOIS
Section 1. IDENTIFICATION DES RESSOURCES
1.1. Ressources matérielles
1.2. Ressources financières
1.3. Ressources humaines
1.4. Ressources informationnelles
1.5. Ressources temporelles
Section 2. TECHNIQUE DE TRANSFORMATIONS DU BOIS
2.1. Collectes des pins bruts
2.2. Transformation des pins
2.3. Finalisation des pins traités
Section 3. TECHNIQUE DE COMMERCIALISATION
CHAPITRE II. CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1. CAPACITE EN QUANTITE
1.1. Situation de la quantité des offres du projet
1.2. Evolution de la quantité des offres du projet
Section 2. CAPACITE EN PART DE MARCHE
2.1. Part de marché est un élément de la puissance
2.2. Détermination de la part de marché
2.3. Evolution de la part de marché
CHAPITRE III. ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1. STRUCTURE DE L’USINE
1.1. Description des postes
1.2. Style de direction adoptée
1.3. Organigramme
Section 2. ORGANISATION DE TRAVAIL
2.1. Description des tâches possibles du projet
2.2. Démarche de la commercialisation
Section 3. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
3.1. Phase de préparation
3.2. Phase d’exécution
3.3. Phase de contrôle
TROISIEME PARTIE : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I. LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION
Section 1. NATURE ET COUTS DES INVESTISSEMENTS
1.1. Immobilisations
1.1.1. Les immobilisations incorporelles
1.1.2. Les immobilisations corporelles
a) Matériels et outillages
b) Installations techniques
c) Les matériels de transport
d) Matériel informatique
e) Matériel et mobilier de bureau (MMB)
f) Les autres immobilisations corporelles
g) Récapitulation des investissements
1.2. Fond de roulement initial
Section 2. FINANCEMENT DU PROJET
2.1. Plan de financement
2.1.1. Paramètres considérés
2.1.2. Tableau de financement
2.2. Apports propres
2.3. Emprunts à moyen ou à long terme
CHAPITRE II. ETUDE DE RENTABILITE
Section 1. COMPTE DE GESTION
1.1. Compte de produit de l’usine TCBP (Chiffre d’affaire)
1.2. Compte de charge de l’usine
1.2.1. Achats consommés
1.2.2. Achats non stockés et autres approvisionnements
1.2.3. Service extérieur et autres services extérieurs
1.2.4. Impôts et taxes diverses
1.2.5. Charge des personnelles
1.2.6. Charges financières
1.2.7. Dotation aux amortissements et aux provisions
Section 2. ETATS FINANCIERES PREVISIONNELLES
2.1. Comptes de résultat
2.2. Comptes de résultats prévisionnels par fonction
Section 3. PLAN DE TRESORERIE
Section 4. BILANS PREVISIONNELS
Section 5. TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE
5.1. Méthode directe
5.2. Méthode indirecte
CHAPITRE III. EVALUATION ET ENJEUX DU PROJET
Section 1. EVALUATIONS DU PROJET
1.1. Selon les outils d’évaluation
1.1.1. Valeur actuelle nette (VAN)
1.1.2. Taux de rentabilité interne (TRI)
1.1.3. Indice de profitabilité (IP)
1.1.4. Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
1.2. Selon les critères d’évaluation
1.2.1. Pertinence
1.2.2. Efficacité
1.2.3. Efficience
1.2.4. Viabilité du projet
1.2.5. Impacts du projet
Section 2. ENJEUX DU PROJET
2.1. Enjeux économiques
2.1.1. Création de la valeur ajoutée
a) Projection de la valeur ajoutée
b) Ratio de performance économique
2.1.2. Création d’emplois
2.1.3. Contribution au développement de la région ANALAMANGA
2.1.4. Valorisation des ressources locales
2.2. Enjeux sociaux
Section 3. CADRE LOGIQUE DU PROJET
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
