Quand les CP enrichissent les pratiques de Gestion des Ressources Humaines dans les « front-office »

Quand les CP enrichissent les pratiques de Gestion des Ressources Humaines dans les « front-office »

D’abord, nous souhaitons rappeler que les trois organisations étudiées n’utilisent pas le terme de CP pour rendre compte de l’aspect collectif de l’activité des agents du front office. On y trouve souvent l’appellation de « collectif de travail ». Cependant, comme nous l’avons vu tout au long de notre partie empirique, ce n’est pas le collectif entier qui est mobilisé dans certaines pratiques, mais seulement ceux que nous avons considéré comme appartenant à – et formant – une CP. De ce fait, nous continuons à utiliser ce terme de CP.

Comme c’était le cas dans notre partie théorique, nous tenterons ici de mettre en exergue les rôles et apports potentiels des CP à certaines pratiques de GRH se déroulant dans les « front office » que nous avons examinés. En particulier, nous allons voir dans un premier temps si les CP jouent un rôle dans les pratiques d’intégration des nouvelles recrues (1) et dans la formation des salariés (2).

Dans un second temps, nous verrons si l’activité des CP et leurs productions sont prises en compte ou non lors de l’appréciation des salariés (3). Bien évidemment, nous commençons chacun de ces points en apportant quelques informations autour de chacune de ces trois pratiques dans les front-office étudiés. En guise de conclusion à cette section, nous reviendrons sur le problème de la CP autour de sa non-reconnaissance par les hiérarchiques comme une source pertinente permettant de réaliser ce que l’organisation institutionnelle peine à réussir (4).

Avant de commencer, il faut souligner que les pratiques de GRH dans les trois organisations étudiées peuvent être considérées, à quelques détails près, comme identiques. Ce constat des similitudes entre les trois organisations va à l’encontre des idées dominantes, puisqu’il est habituel de considérer qu’il y a des différences entre les secteurs privé/public ou marchand/non-marchand en matière de GRH. En fait, comme nous l’avons déjà rapporté, d’après le responsable du centre d’appels ‘A’,

nous pouvons considérer que le système de GRH dans ces organisations a très largement évolué vers le mode de management dans secteur privé. Le système de rémunération est ainsi quasiment identique dans les trois organisations : un salaire fixe est augmenté d’un salaire variable dépendant des résultats de performance. On distingue dans ce salaire variable la prime d’intéressement collectif (objectifs de performance globaux) et une prime individuelle attribuée à chacun des salariés 401 ayant atteint ou dépassé les objectifs individuels qu’on leur a fixés.

Nous allons maintenant exposer ces pratiques comme communes aux trois organisations, en précisant si besoin si certains éléments concernent une organisation particulière. 1. Les pratiques d’intégration des nouvelles recrues et le rôle informel des CP Nous commençons ici par rapporter les pratiques d’intégration officielles mises en œuvre par les organisations, puis nous verrons comment les CP complètent ces pratiques et permettent aux agents de mieux s’intégrer dans les « front-office » étudiés. 

Les pratiques d’intégration des novices dans les « front-office » étudiés

Les pratiques formelles d’intégration des futurs agents d’accueil sont classiques dans les trois organisations étudiées. Elles consistent généralement en un accueil formel par les responsables hiérarchiques directs, une information orale sur l’entreprise et la remise d’un livret d’accueil, des informations sociales et des informations sécurité, du journal interne de l’entreprise et d’une invitation à la lecture des tableaux d’affichage.

Ces moyens représentent, comme l’indique Bargues (2008), les sources matérielles adaptées aux besoins d’information du nouvel entrant. Des entretiens sont également prévus, mais ils se limitent généralement à deux rencontres avec le DRH, la première après la période de formation, et la seconde à la fin de la période d’essai.

D’après les DRH des organisations ‘A’ et ‘B’, ce sont des entretiens de suivi qui ne sont pas suffisants pour réellement intégrer la nouvelle recrue et suppléer l’absence d’un programme de « parrainage par un ancien ». Les DRH soulignent que cette absence est liée au fait que les agents sont recrutés par vague. Plusieurs recrues arrivent donc simultanément et il est difficile de parrainer tout le monde. Ces mêmes raisons sont évoquées par le responsable des centres d’appels de la banque ‘C’ pour justifier l’absence de « parrains ».