L’inéluctable ubérisation du secteur de la course à vélo

L’inéluctable ubérisation du secteur de la course à vélo

C’est avec une rapidité déconcertante que le phénomène d’ubérisation atteint de plus en plus de secteur. Cette émergence a été facilitée par le contexte sociétal (1). Il était inévitable que le secteur de la course à vélo soit également
impacté, ce dernier étant, de plus, propice à faire émerger des acteurs « ubériseurs » (2).

Un contexte sociétal favorable à l’émergence de ce nouveau business model

L’ubérisation touche aujourd’hui essentiellement le domaine de la fourniture de service. « Contrairement aux produits (…), les services offrent beaucoup moins de barrière à l’entrée : Pas debesoin de se casser la tête pour fabriquer ou sourcer des produits, les stocker et les acheminerphysiquement ».
C’est donc dans ce secteur que le phénomène d’ubérisation a pris de l’ampleur.
S’il fallait donner une date de départ à l’ubérisation, ce serait 2009 – Date de création de la Société Uber.
L’émergence du phénomène a été facilité par un contexte sociétal avantageux.
A l’origine, seul les taxis étaient concernés.
L’arrivée d’Uber a fragilisé ce marché, qui pendant des années en France, fonctionnait sur la base d’un monopole et de barrière à l’entrée par le paiement d’une licence.
Les taxis jouissaient alors d’une mauvaise réputation de la part de leurs clients qui les jugeaient trop chers et en offre insuffisante par rapport à la demande.
C’est dans ce contexte que les VTC sont apparus sur le marché français, contournant l’obligation de licence pour exercer la profession. Dès lors pour deux services identiques, deux modèles distincts se sont mis en place. Alors que les taxis sont affectés selon l’ordre de commande, les VTC prennent en comptela proximité avec le client. Cela crée un impact sur le prix final de la course puisque les taxis font tourner leur compteur à partir du moment où ils quittent leur place pour rejoindre le client. Si la proximité n’est pas prise en compte, le compteur peut déjà être élevé avant même que le client n’entre dans le véhicule tandis que pour les personnes commandant un VTC via Uber, une fourchette de prix lui sera communiquée par l’application avant la commande et le compteur ne démarre qu’au début de la course.
Lors du trajet, les VTC mettent tout en œuvre pour séduire les clients (choix de la musique, bouteille d’eau et bonbons à disposition …). Aujourd’hui les clients sont de plus en plus « Client-centric »
Ils ont un rejet du modèle moderne basé sur la performance technique et la rationalisation. « La valeur d’Uber s’est immédiatement placée sur le lien entre les clients euxmêmes, et sur la qualité de ce lien, de l’interface, de l’accueil et de la considération du client ». Les acteurs traditionnels ne se sont pas adaptés suffisamment rapidement à cette évolution sociétale rendant l’ubérisation naturelle et inévitable.
La livraison, secteur de fourniture de service par excellence, n’a pas échappé à la tendance. L’ubérisation de ce secteur a été rendu d’autant plus facile que le transport de dernier kilomètre est un secteur en souffrance, tout comme pour les taxis. En effet, il s’agit du dernier maillon de la chaîne du transport, maillon qui est le plus polluant, congestionnant mais aussi le plus cher. Son coût représente en moyenne 20% du coût total du transport.
En choisissant le créneau de la livraison à vélo, les plateformes n’ont pas eu de mal de prendre une place importante du marché pour 4 raisons :
➢ D’abord, le recrutement dans ce secteur y est facile pour les plateformes.
Ces dernières jouent un rôle de mise en relation et n’existent donc que parce que des micro-entrepreneurs ont investi le marché. Contrairement au VTC où les chauffeurs doivent posséder le permis de conduire et une voiture d’une certaine gamme, conduire un vélo ne nécessite ni compétence reconnue, ni investissement financier important. Cela permet d’avoir un parc de livreur potentiellement illimité et dès lors d’adapter l’offre à la demande.
➢ Ensuite, en supprimant le coût des infrastructures et des charges salariales, elles peuvent proposer au client des prix défiant toute concurrence.
➢ De plus, les plateformes sont en adéquation avec les tendances actuelles.
Effectivement, en consultant les sites en ligne de ces plateformes, il est possible de constater que ces dernières mettent très largement en avant le côté sportif de la pratique du vélo et le développement durable. A titre d’exemple, sur le site de Stuart, il y est possible d’y lire « Nous souhaitons accélérer la livraison et réduire l’empreinte écologique du transport en centres urbains ».
➢ Enfin, en instituant un système de notation du coursier et en proposant une offre de service adaptée à chaque client, les plateformes s’inscriventdans la tendance d’amélioration de l’expérience client.

Les enjeux de demain

« Pour que le système soit porteur d’espoir, de renouveau, de progrès, nous devons le dessiner. Nous ne devons ni le subir sans raison, ni le refuser sans réflexion » La réflexion s’orientera donc vers les différentes perspectivesrégulatoires (1) ainsi que vers les possibilités d’adaptation pour les entreprises de transport traditionnelles (2).

Perspectives régulatoire

Les fondateurs de l’Observatoire de l’Ubérisation préconisent que le phénomène soit « une évolution choisie et non subie, à laquelle nous donnerons un sens, plutôt qu’accepter celui qu’on veut nous imposer sans réflexion ».
Pour ce faire, faut-il adapter les règles préexistantes ou en créer de nouvelles ?
Aujourd’hui il est difficile de qualifier juridiquement de société de transport ou de commissionnaire de transport les plateformes de mise en relation tel que Stuart. C’est d’ailleurs en ce sens que va la décision du TGI de Paris qui constate que la plateforme GoGo RunRun ne correspond à aucune des catégories professionnelles établies dans le secteur. Il parait donc inadéquat d’imposer les règles traditionnelles à ces plateformes. En même temps, il est peu équitable de les laisser évoluer en dehors de tout cadre légal. C’est d’ailleurs cette ambiguïté législative qui a permis aux plateformes d’entrer sur le marché.
Le cadre juridique applicable aux plateformes de mise en relation doit donc être renforcé et prendre en compte les spécificités de chaque acteur. A titre d’exemple, quand elles opèrent dans le secteur de la course le système de rémunération des coursiers doit être repensé.
Le cadre juridique applicable aux sociétés de transport doit également s’adapter à l’apparition de nouveaux acteurs. Il s’agit d’un secteur hyper-réglementée qui ne laisse aujourd’hui peu, voire, aucune chance aux entreprises traditionnelles de concurrencer loyalement les plateformes de mise en relation.
Le droit du travail doit également prendre en compte nombre croissant de travailleurs indépendants et s’adapter à cette nouvelle forme de travail.
La régulation devra enfin s’intéresser aux règles sociales et fiscales de l’économie collaborative. A ce sujet, le groupe de travail de la Commission des Finances souligne que « En faisant le choix de raisonner à droit constant, au motif que les règles actuelles suffisent à appréhender l’ensemble des situations et qu’il n’existe aucune raison de prévoir un traitement spécifique aux revenus tirés de l’économie collaborative, le Gouvernement n’a pas tant « expliqué ».
Forte de cette constatation, la Commission émet 18 propositions. A titre d’exemple, il est proposé en premier lieu de réformer le système actuel d’abattement forfaitaire applicable aux revenus obtenus via les plateformes. Il est souhaité que pour les revenus bruts annuels de 3000 euros, un abattement de 3000 euros soit appliqué permettant ainsi d’exonérer les revenus considérés comme occasionnels et qu’au-delà de 3000 euros, l’avantage fiscal soit régressif au point de devenir neutre pour les revenus qui seraient significatifs.

Possibilités d’adaptation pour les entreprises traditionnelles

Face à l’arrivée sur le marché d’acteurs ubérisateurs, les entreprises traditionnelles ne peuvent pas rester passives.
A ce propos, il ressort d’un sondage Opinion Way pour Capgeminy Consulting que 70% des français interrogés considèrent que l’arrivée sur le marché de nouveaux acteurs va obliger les entreprises traditionnelles à se transformer pour proposer des offres et des services qui correspondent mieux à cette nouvelle concurrence.
Les entreprises traditionnelles doivent prendre conscience de la vitesse du changement qui est en train de s’opérer et y faire face en agissant sur différents leviers. Elles doivent notamment intégrer l’évolution du digital dans leur stratégie de manière à repenser l’expérience client et à offrir de nouveaux services notamment par le biais de Marketplace.
Pour souligner ces propos, l’exemple d’une entreprise traditionnelle qui a su s’adapter à l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché parait pertinent. Il s’agit du groupe Accor qui opère dans le secteur de l’hôtellerie. Face à l’arrivée d’acteurs nouveaux tel que Booking (site de réservation en ligne) ou Airbnb, le groupe à engager sa transformation digitale. Lors d’un communiqué de presse du 30 Octobre 2014, le groupe présente son plan stratégie « Construit autour de trois cibles, les clients, les collaborateurs et les partenaires, ce plan stratégique a pour objectif d’intégrer et de repenser la place du digital tout au long du parcours client, d’améliorer l’offre aux partenaires investisseurs et de consolider les parts de marché du Groupe en matière de distribution. Il s’appuie sur deux piliers : les infrastructures informatiques d’une part et la gestion des données d’autre part ».
Ce plan stratégique repose sur 8 programmes, dont voici quelques éléments :
➢ Création d’une application mobile qui regroupe l’intégralité des services du groupe, permettant ainsi aux clients de commander des services supplémentaires via l’application,
➢ Création d’un espace réservé aux retours clients, afin de connaître l’avis de chaque client,
➢ Possibilité de paiement en ligne et de réservation « One Click »,
➢ Amélioration des services internes à l’entreprise avec le développement de l’utilisation des tablettes ou smartphones dans le but de faciliter les tâches d’accueil et création d’un réseau social interne.
Cette adaptation à la digitalisation du marché a permis à ce groupe de conserversa place de leader sur le marché de l’hôtellerie.
Pour les entreprises traditionnelles qui ne souhaitent pas affronter seulece changement, il est à tout à fait envisageable pour elle de collaborer avec ces nouveaux acteurs par le biais de l’association ou de l’acquisition des start-ups.
Cette collaboration permet à l’entreprise de bénéficier d’une vision et d’un savoir-faire propre à la start-up qui en contrepartie bénéficie à son tour des moyens financiers et matériels de l’entreprise traditionnelle.
Le groupe Accor a par exemple intégré dans son plan de transformation digitale l’acquisition de la start-up Wipolo spécialisée dans l’édition d’application réunissant toutes les informations nécessaires à un voyage.
Que les entreprises décident d’innover seules ou avec la collaboration des start-ups, l’innovation technologique ne constitue pas l’unique levier que les entreprises traditionnelles peuvent activer. Des innovations organisationnelles doivent également être envisagées. Les entreprises traditionnelles sont aujourd’hui organisées de manière verticale, c’est-à-dire qu’elles sont très hiérarchisées contrairement aux start-ups dont le modèle organisationnel est horizontal, c’est-à-dire reposant sur la contribution de chacun. Le problème des organisations verticales est le manque de communication et de coordination des entités entre elles. Sans adopter un modèle identique aux start-ups qui connaît ses propres limites, les entreprises doivent tenter de décloisonner leurs organisations afin de gagner en efficacité et de répondre par là-même aux aspirations des nouveaux travailleurs.