Le comportement managerial du dirigeant

La personnalité et le comportement

Les déterminants de la personnalité : D’après le théoricien Salvatore Maddi , la personnalité est un ensemble de caractéristiques et de tendances qui détermine les points communs et les différences du comportement psychologique-pensées, sentiments et actions des gens, comportement qui présente une continuité dans le temps et ne peut être aisément attribué aux seules pressions sociales et biologiques du moment. cette définition contient quelques idées importantes. Premièrement, notons que rien dans la définition ne suggère de limiter l’influence de la personnalité à certains comportements, certaines situations ou certaines personnes à l’exclusion de tous les autres. La théorie de la personnalité est donc une théorie générale du comportement, une tentative pour comprendre ou décrire le comportement de tous les êtres humains, à tout moment.
Deuxièmement l’expression de Maddi « les points communs et les différences » évoque un important aspect du comportement humain qu’exprime un dicton souvent cité selon lequel chacun de nous , est à certains égards : comme tout le monde, comme d’autres, et comme personne. Le grand dictionnaire des sciences humaines a essayé lui aussi de donner une définition : « C’est un ensemble de caractéristiques affectives, émotionnelles, dynamiques relativement stables et générales de la manière d’être d’une personne dans sa façon de réagir aux situations dans lesquelles elle se trouve. »
On remarque que ces deux définitions prennent chacune en compte, les caractéristiques individuelles d’une personne avant de les projeter sur son environnement. Ces caractéristiques personnelles ne sont autres que les déterminants de la personnalité, que Maddi a déjà avancé dans son étude sur la cohérence du comportement.

Les mécanisme de la résolution de problèmes

La plupart des personnes possèdent diverses aptitudes à résoudre les problèmes. Elles utilisent leurs capacités pour parvenir à un haut niveau de compétence, qu’il s’agisse de jouer, d’analyser des inventaires, de conclure des contrats ou d’apprendre une langue étrangère. Ces talents ne s’acquièrent pas facilement, ils exigent parfois des années d’expérience et des milliers d’heures de pratique. Or, c’est toutes ces années d’expérience et de formation qui se trouvent condensées dans une décision prise en une fraction de seconde.
En prenant des décisions au jour le jour, les managers ont tendance à mettre en œuvre un processus général de résolution de problèmes. La figure suivante présente un modèle de base de ce processus qui montre comment les managers traitent l’information et prennent les décisions. Comme on le voit, le décideur répond à des stimuli internes (exigences du travail à faire, interaction avec les subordonnés, autres managers et supérieurs hiérarchiques), et externes (clients, pouvoir publique et fournisseur).
Le cadre de référence du décideur comporte des facteurs tels que ses besoins personnels, caractéristiques de sa personnalité, ses expériences passées et ses attitudes. Tout filtrage des perceptions ou toute partialité dans le traitement de l’information sont dicté par la structure des attitudes de la personne.
La somme d’informations qu’un manager peut traiter affecte aussi son aptitude à prendre une décision. La complexité cognitive d’une personne est son aptitude à traiter l’information. Les personnes dotées d’une faible complexité cognitive, filtrent une grande partie des informations issues de l’environnement parce qu’elles ne veulent pas en être submergées. A l’opposé, les personnes dotées d’une complexité cognitive élevée peuvent traiter une grande quantité d’informations contradictoires, évaluer les nombreuses possibilités de solutions et retraiter rapidement cette nouvelle information.

Les styles du manager

Pour ces trois éminents chercheurs, chaque manager a sa propre manière de résoudre un problème; la figure suivante montre un modèle fondé sur les quatre fonctions psychologiques qui peuvent servir à résoudre un obstacle de management. Dans ce schéma, l’axe vertical représente le continuum pensée sentiment et l’axe horizontal représente le continuum sensation intention. Les managers du type sensation – pensée (SP): Un manager efficace de ce type instituera des règles et des règlements en vue de donner une certaine stabilité à l’organisation. Ce sont des gens décidés qui prennent d’excellentes décisions et qui supposent des interprétations précises des faits et des chiffres, de plus, ils commettent rarement des erreurs matérielles, ce sont des gens qui tiennent leurs engagements. Ces managers souhaitent que les autres aillent directement au but et s’y tiennent, présentent des travaux bien organisés. Ils sont du genre à n’accorder aucune récompense fondés sur des réalisations mesurables.
Les managers du type intuition – pensée (IP) : Le manager efficace qui appartient au type intention-pensée est une sorte d’architecte du progrès et des idées ; il s’intéresse aux principes due fondements de l’organisation, cherche à savoir toutes les causes de chaque événement et accordent de l’attention aux éventualités ; De ce fait, ce sont des gens intellectuellement ingénieux, innovants dans les domaines techniques et administratifs. Ces managers comprennent sans difficultés les points de vue des autres, accueillent leurs nouvelles idées, savent défendre leurs causes, aiment résoudre les problèmes d’autrui et ont du courage et de conviction.
Les managers du type sensation – sentiment (SN) : Un manager efficace SN est un pragmatique, qui traite des problèmes concrets d’ »une manière méthodique ; c’est un manager qui se sent à l’aise dans les négociations car c’est un diplomate né, habile à résoudre les problèmes. De ce fait, il comprennent parfaitement les engrenages de l’organisation, et essayent de résoudre les problèmes avec les moyens qu’il a. Leurs comportements avec les autres sont toujours prévisibles car ils ne réagissent qu’aux idées concrètes ; faciles à vivre, ils peuvent changer d’idées très facilement, au fur et à mesure que les faits se modifient et que surgissent de nouvelles situations. Les managers du type intuition – sentiment (IN) :Un manager IN efficace s’appuie sur son charisme personnel et son attention aux personnes qu’il dirige. Il sait utiliser les mots à bon escient ce qui lui vaut l’enthousiasme de la clientèle et du personnel. Il perçoit facilement les possibilités encore abstraites, et se sent à l’aise dans un système de management de caractère collectif et faiblement structuré. C’est u manager qui sait distribuer des récompenses psychologiques et qui sait fort bien tenir sa place à la tête d’une organisation. Avec les autres, ils entretiennent de bonnes relations, aiment avoir des contacts personnels avec eux, sociables, aiment fréquenter des lieux de réunion, ce qui lui vaut l’étiquette de dirigeant populaire.

Les composants du management interactif

Le management interactif est un modèle pédagogique simple, pour cela, le manager doit savoir quels sont ses composants :
Expérimenter les quatre visions du management en couleurs selon Jung et Marston, puis se situer : directif (rouge), affectif (jaune), participatif (vert), normatif (bleu). Manager les couleurs d’un collaborateur. Manager une équipe en couleurs.
Percevoir, analyser, synthétiser, puis reprendre des décisions ajustées en tenant compte de soi même, d’autrui et de la situation du moment.
Développer l’efficacité optimale. Etre conscient des risques du management. Comprendre les distorsions du management.
Différencier une nécessaire fermeté avec autocratie ou une technocratie inappropriées. Différencier une nécessaire souplesse ajustée avec laxisme ou une idéalisme appropriées. on remarque combien le langage des couleurs tient une place importante dans cette démarche.

Caractéristiques des PMI/PME

D’une manière très générale, une petite entreprise se distingue des autres entités de par leur petite taille tant au niveau de l’activité qu’au niveau du nombre d’employés. Une classification internationale identifie :
les micro-entreprises : en dessous de 10 personnes, les petites entreprises : entre 10 et 50 personnes, les moyennes entreprises : entre 50 et 500 personnes, les grandes entreprises : au dessus de 500 personnes.
Selon ECHAUDEMAISON27 , « Les petites et moyennes entreprises 5pme) ont des effectifs de salariés compris entre 10 et 500 salariés. Elles constituent avec les entreprises artisanales qui ont moins de 10 salariés des unités de production de taille humaine dans lesquelles le dirigeant risque se propres capitaux et assure personnellement et directement la gestion des affaires. Ces entreprises ont globalement su résister à la concentration de l’appareil productif qui a donné naissance aux groupes…. » Notre étude sera alors particulièrement orientée vers le deuxième catégorie d’entreprise employant 6 à 50 personnes. Voyons d’abord l’essai de caractérisation proposé par Julien (1995).
Le chercheur retient six caractéristiques essentielles qui conditionnent à la fois la nature de l’organisation d’une PME et son mode de fonctionnement. D’abord et fort logiquement, l’entité est caractérisée par sa petite taille, tant en termes de personnes occupées qu’en termes de niveau d’activité ; ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et financières qui sont mises à la disposition de ses dirigeants est par nature limité.
Ensuite, la personnalisation extrême et la centralisation de sa gestion (voire sa focalisation en la personne unique du propriétaire-dirigeant de la PME) se traduisant, au sein du système de gestion (pouvoir – contrôle -information) et du système des valeurs préconisés au sein de l’entreprise, par la dominance des valeurs, des expériences et des attentes de cet entrepreneur-dirigeant ou le fondateur.
Cette entité « PME » est aussi caractérisée par une faible spécialisation fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine fréquemment des fonctions d’exécution et de direction, notamment lorsque la taille de l’entreprise est très limitée) que du personnel et des outils et équipements disponibles. Cette faible spéculation n’y exclut toutefois pas la présence d’un ensemble parfois fort important d’actifs spécifiés (savoir-faire, expérience, maîtrise spécifique d’un marché, …), souvent de nature intangible, qui donnent à l’activité de l’entreprise toute sa valeur aux yeux de ses partenaires extérieurs.

Table des matières

Introduction 
1ère Partie : LES FONDEMENTS DE LA RECHERCHE 
Chapitre1- Le comportement managérial du dirigeant 
Section1- Le concept « comportement managérial » 
Paragraphe 1- Définitions et caractéristiques du comportement
1.1- Le comportement à travers quelques écoles
a- l’école traditionnelle
b- l’école des systèmes
c- l’école de la contingence
1.2- La personnalité et le comportement
a- Les déterminants de la personnalité
b- Attitudes et comportement
Paragraphe 2- Les styles de comportement et dimension psychologique
2.1- Le mécanisme de la résolution de problèmes
a- Généralités
b- Les fonctions psychologiques dans la résolution d’un problème
Section2- Le modèle du « Management interactif » 
Paragraphe1- Présentation et objectifs du modèle
1.1- Les objectifs du management interactif
1.2- Les fondements de la méthode « success insights »
a- Les quatre styles de base de W.M.Marston
b- Les huit types psychologiques de C.G.Jung
Paragraphe2- Processus favorisant l’efficacité optimale
2.1- Les composants du management interactif
a- Les caractéristiques du langage des couleurs
b- Le style individuel de management selon les couleurs
2.2- La recherche de l’efficacité optimale
a- 1ère étape : connaître sa couleur dominante
b- 2ème étape : s’assouplir tout en restant soi-même
c- 3ème étape : s’adapter aux couleurs d’autrui
d- 4ème étape : intégrer la situation
e- l’amélioration de son style de management
Chapitre 2- Les petites unités de production
Section1- Généralités 
Paragraphe1- Les PMI/PME
1.1- Définitions
1.2- Caractéristiques de PMI/PME
Paragraphe2- La personnalité du dirigeant
2.1- L’entrepreneur artisan
2.2- L’entrepreneur opportuniste
Section2- Le contexte Malgache 
Paragraphe1- Les PMI/PME
1.1- Les données concernant les PMI/PME Malgaches
1.2- Le profil du dirigeant
Paragraphe2- Le secteur imprimerie
2.1- La personnalité des dirigeants des imprimeries malgaches
2ème Partie : ETUDE PRATIQUE DU MODELE DE MANAGEMENT INTERACTIF COMME OUTIL DE GESTION POUR LES PME/PMI MALGACHES
Chapitre1- La démarche méthodologique
Section1- La méthodologie de recherche 
Paragraphe1- Nature de l’étude
Paragraphe2- Les différentes étapes de la recherche
2.1- Phase de recueil des données
2.2- Phase d’observation sur terrain
2.3- Phase de traitement des données
Paragraphe3- Les instruments de recherche et de mesures utilisés
Section2- L’enquête sur terrain 
Paragraphe1- La méthode d’enquête par entretien
Paragraphe2- Les critères de sélection de l’échantillon
2.1- L’effectif
2.2- Les activités et durée d’existence et âge du dirigeant
2.3- Le profil du dirigeant
Paragraphe3- Les Entreprises retenues
Chapitre2- Traitements et interprétations des résultats 
Section1- Description des entreprises retenues 
Paragraphe1- Présentation globale de l’entreprise retenue
Paragraphe2- Le profil du dirigeant
Paragraphe3- L’environnement des Entreprises
3.1-Les clients
3.2-Les fournisseurs
3.3-Les concurrents
3.4-L’Etat
Section2- Le comportement managérial comme outil de gestion efficace
Paragraphe1- Résultats au niveau des dirigeants
1.1-Analyse de résultats
1.2-Interprétations et formulation des hypothèses
Paragraphe2- Les paramètres mesurables
2.1-Le CA
2.2-L’effectif
2.3-Le parc matériel
Paragraphe3- Les paramètres non mesurables
3.1-La confiance
3.2-La motivation
a-L’absentéisme
b-La rotation du personnel
c-La productivité
Conclusion
Bibliographie 

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