HBDI® – CERVEAU droit et cerveau gauche

Description de Belbin 

« Nul n’est parfait, mais une équipe peut l’être. »
Cette méthode – inspirée en grande partie de la systémique (cf. page 197) – démontre que la performance collective est supé-rieure à la somme des performances individuelles.
Elle permet d’identifier l’existence de 9 rôles en équipe qui se struc-turent sur des constantes de comportement mises en œuvre dans le cadre professionnel par des types de personnalité pourtant très diffé-rents.
Ces 9 rôles sont les suivants :
•• priseur, concepteur, expert qui sont les 3 rôles axés sur la réflexion ;
•• organisateur, propulseur, perfectionneur qui sont axés sur l’ac-tion ;
•• promoteur, coordinateur, soutien qui sont quant à eux axés sur la relation.
Pour les identifier, la méthode fait appel à de l’autoperception à travers un questionnaire en ligne, mais aussi à de l’évaluation par des observateurs qui sont principalement des professionnels proches de l’interviewé.
Les résultats sont délivrés par le logiciel e-interplace® qui est dédié à la méthode Belbin®, puis débriefés par un consultant accrédité auprès de l’interviewé, l’équipe, la direction ou le département des ressour-ces humaines.
Applications possibles
Belbin® permet de mesurer la performance d’une équipe et la contri-bution de chaque membre à travers les rôles qui ont été identifiés. Outre l’intégration des fondamentaux du travail en équipe, elle aide à connaître le potentiel d’une équipe, la complémentarité et l’équi-libre des rôles. Elle facilite également l’anticipation et la gestion des conflits, l’intégration d’un nouveau membre ou la définition des exigences d’une création de poste.
Le logiciel e-interplace® associé à la méthode Belbin® permet l’édition de différents rapports qui mettent respectivement en lumière :
•• les rôles dits « naturels », « possibles » ou « à éviter » à titre indivi-duel (rapport « d’autoévaluation ») ;
•• la performance d’une équipe et les pistes d’optimisation à l’aide d’une analyse des risques encourus (« rapport d’équipe ») ;
•• les orientations de carrière, les difficultés potentielles et les solu-tions envisageables (« rapport de conseil ») ;
•• l’adéquation du personnel recruté par rapport aux postes à pour-voir (« rapport de poste »).

Apports et limites

Cette méthode aide à révéler et à réguler la performance d’une équipe. Sa vocation n’est pas purement psychométrique. Elle développe la cohésion, l’interdépendance et l’implication de chaque membre dans l’équipe par son approche collective.
Pour identifier les différents rôles joués par un individu en équipe, la méthode Belbin® prend en compte son expérience, son apprentissage, sa personnalité, ses aptitudes intellectuelles, ses valeurs actuelles, ses motivations ou les contraintes auxquelles il est confronté. C’est pourquoi les rôles identifiés ne sont pas figés et peuvent évoluer dans le temps.
Parmi les limites, on notera que la base de données qui sert de réfé-rentiel est principalement issue de profils anglo-saxons et peut dater un peu, même si une mise à jour est d’ores et déjà programmée par Belbin France.

Les conseils de l’expert

Il n’y a pas de bon ou de mauvais rôle dans la méthode Belbin®. Il est important avant tout de distinguer dès le départ d’une consultation ce que l’on entend par « l’admissibilité » d’un rôle qui est de l’ordre des critè-res d’embauche (qualification, expérience, référence…) et par « l’apti-tude ». Il s’agit alors de critères de performances comme l’adaptabilité, les évaluations ou les rôles compatibles avec ceux d’autres collègues qui vont être analysés grâce à la méthode Belbin®. À ce titre, le rôle d’expert au sens Belbin® doit être particulièrement explicité.

« Comment ça marche »

Chaque membre d’une équipe est invité à répondre en ligne (pendant environ quinze minutes) à un questionnaire d’autoperception sur 7 grandes thématiques où il doit choisir la ou les phrases qui lui correspondent le mieux parmi les 10 propositions qui lui sont faites. Une fois cette sélection réalisée, la personne interviewée doit répar-tir un total de 10 points parmi les phrases sélectionnées et ce pour chaque thématique.
En parallèle, chaque membre propose à un minimum de 4 autres personnes, dits « observateurs », d’évaluer son profil à travers un autre questionnaire regroupant deux grandes listes de qualificatifs.
Le logiciel d’exploitation de ces données, e-interplace®, est exploité uniquement par Belbin Associates et ses formateurs accrédités. Il compare notamment les résultats obtenus avec un référentiel de plus de 5 000 interviewés.
Le débriefing pour une équipe de 6 personnes correspond à un homme/jour d’un consultant accrédité, de manière à pouvoir aborder aussi bien les aspects collectifs qu’individuels et les solutions envisa-geables pour équilibrer l’équipe, par exemple.

Témoignage

« En situation de changement, d’innovation ou de crise, c’est l’équipe qui fait la différence. Avec la méthode Belbin®, nous avons appris à mieux nous connaître, à travailler sur nos différences et nos complé-mentarités au-delà de nos expertises respectives. C’est l’opportunité de réduire le facteur risque le plus élevé dans la conduite de projet : l’humain ! » (Jacques B., directeur d’une SSII).

Repères bibliographiques

Belbin Raymond Meredith, Management Teams : Why They Succeed or Fail (3e édition), Butterworth-Heinemann, 2010.
Belbin Raymond Meredith, Les rôles en équipe, Éditions d’Organisation, 2006.
Consultant et formateur en management et management de projet.
Spécialisé dans les projets complexes, transversaux et multiculturels.

Historique et auteurs

Robert Blake et Jane Mouton sont à l’origine de nombreux travaux visant à proposer un modèle performant de management. En s’ap-puyant sur les travaux de McGregor et son modèle des théories X et Y (cf. page 145), ils développent leur propre modèle, la grille managé-riale (The Managerial Grid Model, 1964).
À la fois chercheurs et consultants, ils sont aussi précurseurs d’un réel « packaging marketing » de leurs travaux qui explique leur large diffu-sion, alors que ceux-ci ont été largement critiqués et/ou améliorés (cf. « Le management situationnel selon Hersey Blanchard », page 88).
De fait, cette grille de recherche du mode de management optimal constitue aujourd’hui un classique que l’on trouve présenté en intro-duction de la plupart des séminaires sur le management.

Description de la grille de Blake et Mouton

La grille de Blake & Mouton repose sur l’observation que deux gran-des tendances s’offrent au manager dans son activité :
•• privilégier la relation, c’est-à-dire penser d’abord aux collabora-teurs, à leurs compétences et motivations, aux interactions qui les animent ;
•• privilégier le résultat, c’est-à-dire centrer son management sur les tâches à réaliser, les flux, l’organisation et bien entendu les résul-tats.
La combinaison de ces deux tendances permet de cartographier des types caractéristiques de management, ou styles, plus ou moins marqués selon des préférences naturelles de chacun. Blake et Mouton identifient ainsi cinq grands types de management :
•• le style « Country Club » (fort intérêt pour la relation, faible inté-rêt pour les résultats). Ce style de manager est avant tout focalisé sur le bien-être de ses collaborateurs et privilégie l’environnement de travail avec pour hypothèse que celui-ci est le facteur clé d’une bonne productivité ;
•• le style « Produire à tout prix » (faible intérêt pour la relation, fort intérêt pour les résultats). Les collaborateurs sont assimilés à de simples moyens destinés à produire un résultat avec pour consé-quences un style de management souvent perçu comme extrême-ment autoritaire, procédural et administratif ;
•• le style « Appauvri » (faible intérêt pour la relation, faible intérêt pour les résultats). Management pouvant être considéré comme inexistant quand le manager accorde peu d’importance à ses colla-borateurs et à leur eficacité ;
•• le style « Milieu du Gué » (intérêt moyen pour la relation, intérêt moyen pour les résultats). Ce type de management plaide pour les détracteurs du compromis. Il est peu marqué dans ses compo-santes relationnelles et opérationnelles et souvent synonyme d’un manque de stratégie managériale, voire de convictions ;
•• le style « Leader » (fort intérêt pour la relation, fort intérêt pour les résultats). Ce style de management est décrit par Blake et Mouton comme la panacée. Il est censé produire un environnement de travail très motivant conduisant à des résultats optimums.

Applications possibles

La grille de Blake et Mouton a été créée pour doter le manager d’un outil d’analyse de ses performances et d’amélioration de ses prati-ques. L’utilisation attendue de cet outil est d’abord de se positionner sur la grille (le reflet de ses pratiques) puis d’identifier des axes de progrès possibles.
Ouvertement critiquée pour son aspect jugé incomplet et trop réduc-teur, cette méthode a depuis été largement enrichie.
Elle constitue cependant une bonne introduction dans le cadre de formations au management, propose une méthode d’analyse simple pour identifier un style de management dominant et faire réfléchir des managers sur leurs pratiques, voire leurs croyances :
•• Qu’est-ce que le manager privélégie dans sa mission ?
•• Quelles sont ses relations à ses collaborateurs ?
•• Est-il guidé par une vision précise et structurée de sa mission et de ses modes d’action ?
•• …