Concevez une stratégie qui soit claire et cohérente pour vos collaborateurs

Quelles qualités pour être un entrepreneur-leader ?

Vous doutez peut-être de vos capacités à mener un tel projet. Essayez donc de regarder si vous avez des dispositions. Le contraire ne veut pas dire que vous ne pourrez pas, mais que ce sera plus difficile pour vous. Que vous conduirez moins loin votre entreprise. Que votre réussite sera plus modeste. Dites-vous aussi que dans votre recherche de financement, vos interlocuteurs vont être très sensibles à la personnalité que vous déga-gez pour juger de vos capacités à mener le projet. Réfléchissez donc à ce que vous souhaiteriez être et à l’image que vous voudriez donner de vous-même.
Interrogeons-nous donc sur les qualités qu’il faudrait pour être un bon lea-der de ce type d’entreprise ? Elles ne sont pas les seules, bien sûr.
Montrez-vous déterminé
Celui qui pense être un leader, doit rester le maître. Son comportement doit résulter de ses choix, de ses décisions, pas de pressions de l’environne-ment ou d’opportunités. Il doit garder l’initiative dans sa propre vie, comme il va la garder dans son entreprise. En toutes circonstances, il doit rester déterminé dans le sens du projet qu’il s’est fixé.
Essayez d’être un exemple de transparence et de franchise
Dans l’entreprise qui cherche l’efficacité, il y a tout intérêt à contenir rapi-dement le manque de franchise, s’il existe. Cette pratique ne favorise pas l’échange d’idées et complique fortement les relations entre les individus. Elle est source de grandes pertes d’énergie. Au contraire la franchise, la transparence débloquent les situations, accélèrent la prise de décision. La mauvaise foi est à proscrire vis-à-vis de ses collaborateurs. Soyez franc, ne trichez pas avec eux. Plus, ne leur mentez pas. Ce n’est pas pour autant qu’il faudra tout dire à son équipe ? Le mensonge par « omission » est souvent nécessaire pour la bonne cause.
Soyez conforme à vos propres valeurs :
éthique, honnêteté, justice
Tout homme se forge un système de valeurs, pour donner du sens à ses actions, à son comportement. Le leader d’une entreprise sera porteur de ses propres valeurs. Il est donc indispensable qu’il les respecte. Ce n’est qu’à ce prix qu’il saura vers où aller, quelles décisions prendre, qu’il pourra montrer la route aux autres, qu’il pourra transmettre un climat de confiance à ceux qui l’entourent. Aujourd’hui, la société a profondément changé, la méfiance est partout, ce qui devrait conduire un patron à un maximum d’exemplarité s’il veut maintenir la confiance de son équipe.
Ayez courage et volonté, et si un jour vous doutez, faites-le en secret
Les leaders se définissent par leurs capacités, leur sens de l’équipe, mais surtout par leur caractère, et l’une des premières qualités indispensables pour être un bon leader est le courage.
La souffrance fait partie de la vie et si chacun préfère l’éviter, il est certain qu’elle nous croise souvent. Ne craignez donc pas les difficultés. À force de les vaincre vous deviendrez plus sage, plus apte à analyser et à réagir rapidement. Plus sûr de vous, de vos décisions. Le courage est donc plus que nécessaire pour un leader. La crainte, la peur n’augmentent pas le danger, la difficulté, mais elles coupent de la réalité, des bonnes décisions à prendre. Au contraire, un esprit reposé sera mieux à même d’entraîner son équipe, de la stimuler pour trouver des solutions. Et s’il lui arrive de douter, ce qui se produit quelquefois, il doit douter en secret.
Soyez engagé, passionné
Sans engagement, sans passion, chacun est beaucoup moins performant, le stress devient plus difficile à gérer, et tout s’en ressent, le travail, la vie familiale, etc. Plus encore que ses collaborateurs, le dirigeant devrait être passionné par son travail. C’est possible, et s’il y parvient et que cela ré-sulte d’un choix personnel profond, cela conduira probablement à un haut niveau de qualité et de performance. Et comme il est probable que son travail deviendra un combat de chaque instant, s’il s’est engagé complète-ment dans son projet, il verra ce combat différemment, de l’intérieur, avec satisfaction, peut-être même avec plaisir. Avec l’insouciance d’un jeune qui débute et qui n’a pas encore perdu beaucoup de ses illusions. Avec cette jeunesse qui ne se mesure pas à l’âge.
Diriger, c’est montrer l’exemple
À chaque seconde le patron est épié par ses collaborateurs. S’ils sont nouveaux dans l’entreprise, il va ainsi leur permettre de se positionner, de comprendre comment fonctionne l’organisation, l’équipe, comment lui-même fonctionne, ce qui est important pour lui, ce qui ne l’est pas. Positif ou négatif, son comportement va rapidement dicter le leur. Il doit donc être le reflet de ses propres convictions, de ses principes. Il doit aussi être cohé-rent avec les objectifs qu’il a fixés à l’entreprise. Donner envie de suivre son projet.
Soyez modeste, le contraire n’impressionnera pas
Nulle part dans nos sociétés, l’arrogance, l’orgueil, la vanité ne motivent les foules. Il faut donc une fierté intérieure pour réussir, mais de la simplicité dans les rapports avec les autres. Le chef d’entreprise doit donc montrer beaucoup de force, de fermeté, de courage, d’assurance, mais aussi beau-coup d’humilité, se rendre compte qu’il n’est pas toujours le meilleur. Se remettre en cause, même devant ses collaborateurs. De la même manière pourquoi ne pas reconnaître que vous ne savez pas ? Celui qui a déjà établi la confiance, et démontré ses compétences pour assumer son rôle de leader, n’en sera que mieux respecté.

Quel projet d’entreprise ?

Les deux premiers chapitres du livre vous ont conduit à vous interroger sur vos compétences personnelles par rapport au projet. Il est important de vous demander maintenant où vous souhaitez mener votre entreprise à long terme, et sur quelles bases la bâtir, avant d’étudier ce que pourraient être les objectifs et la stratégie pour les premières années.
Au départ il faut une idée forte, un projet
Tout projet d’entreprise commence par la rencontre d’un homme, d’une équipe, avec un marché, un produit, une technologie. Pour que ce projet devienne un succès, il ne suffit pas qu’une expérience similaire ait été une réussite, ou que le produit ait un marché. Que le créateur ait des compé-tences. Il faut beaucoup plus. Il faut surtout une grande conviction des acteurs de ce nouveau jeu, et une grande cohérence de l’ensemble. Il faudra aussi de la chance.
Si votre idée aujourd’hui est encore un peu floue, ce n’est pas grave. L’un des objectifs de ce livre est de vous aider à préciser les contours de votre projet. À renforcer ce qui doit l’être. À éliminer des incertitudes. À faire en sorte que les premières idées que vous avez commencé à écrire deviennent un ensemble cohérent, et surtout que cet ensemble devienne vraiment votre projet. Que vous y croyez profondément. Que vous ayez confiance dans votre capacité à réussir.
Vincent avait cette confiance en lui. Il a quitté une grande entreprise d’hôtellerie, parce qu’il ne supportait plus d’attendre la promotion et la rémunération que lui promettaient régulièrement ses patrons, lesquels continuaient à lui donner de plus en plus de responsabilités. Il a décidé alors de se lancer comme pizzaïolo, avec un camion à feu de bois. Et surtout, avec la volonté forte de réussir rapidement. Il a construit son projet comme si c’était pour une entreprise beaucoup plus importante, avec un vrai business plan. Avec une stratégie pour toutes les fonctions de l’entreprise. Dix-huit mois plus tard, il employait trois personnes et s’achetait un deuxième camion.
Et si, après longue réflexion, votre projet reste vague, incertain, si vous avez peur de vous lancer, c’est probablement que votre projet n’est pas suffisamment préparé ou que vous n’êtes pas prêt à devenir entrepreneur. Il faudra le repenser ou peut-être même renoncer.
Avant de planifier le futur proche, ayez une vision à long terme
Aujourd’hui beaucoup de grandes entreprises n’ont pour seule vision d’avenir que d’optimiser les profits de leurs actionnaires qui sortiront du capital au meilleur moment, sans se préoccuper de l’avenir de l’entreprise et de ses salariés. Si vous créez votre petite entreprise, si vous démarrez une nouvelle activité, c’est un tout autre projet. C’est, a priori, pour réussir dans le métier que vous créez. C’est pour durer, pour que votre entreprise se développe dans le futur.
La stratégie que vous allez décider vous renvoie au court et moyen terme. Mais avant de décider ce que pourraient être les premiers mois, les premières années, il est indispensable de savoir où vous voulez aller, où vous voulez conduire l’entreprise à long terme. Parce que dès le début, votre action, vos décisions, votre stratégie vont contribuer à bâtir votre entreprise future. Et si vous devez un jour remettre en cause l’équi-libre de l’ensemble parce que vos objectifs à terme n’étaient pas clairs au départ, la tâche sera nettement plus difficile. Plusieurs années seront peut- être nécessaires pour mettre en place le changement, sans mettre en péril l’équilibre que vous aurez atteint.
Il faut donc commencer par une vision claire de la direction où peut aller l’entreprise, de l’objectif où vous souhaitez l’emmener, pour faire les bons choix. C’est le plus long terme. Quelle part de marché, quel type de clien-tèle, quel rang, quels résultats financiers ? Mais aussi quel territoire géo-graphique, sur quel modèle de relations sociales avec vos salariés, dans quel type de management des hommes, jusqu’où dans la protection de l’environnement, etc.
Cette vision c’est à vous de l’avoir, de la porter. Elle va vous donner le rythme des développements futurs. Ce ne sera pas pour autant une projec-tion figée, parce que, plus tard, vous devrez imaginer de nouvelles visions, pour tenir compte de nouvelles données de l’environnement, pour préparer un avenir encore plus lointain.
Et, quand vous posséderez cette vision à long terme, seulement alors, se dessinera la vision claire de la direction où doit aller l’entreprise dans un horizon plus proche. Cette vision proche sera formalisée, elle sera écrite. Et si vous avez une équipe autour de vous, elle leur servira de base à la compréhension de l’entreprise.
Laissez se révéler vos valeurs
Il n’est pas nécessaire d’être psychologue pour ressentir dans chaque so-ciété que croise tout salarié dans sa vie professionnelle, une atmosphère, des engagements, des comportements, un monde chaque fois différent. Dans une petite ou moyenne entreprise, le responsable peut influencer fortement l’ambiance, les comportements, les règles, domaines qui se re-marquent, mais aussi les valeurs. Ces valeurs dont personne ne parle sont pourtant essentielles parce qu’elles sont des repères sur la manière de se comporter, d’exister, de tendre chacun vers un but commun. Confiance, respect, intégrité, peuvent être des valeurs partagées sur lesquelles vont se construire les bases de votre entreprise.
Mais l’homme n’est pas que vertu. De la même manière l’entreprise est confrontée à des obligations, des épreuves, des conflits. Beaucoup d’en-treprises connaissent cette situation dont elles n’arrivent pas à se dégager en période de crise. Chacun essaie d’y trouver sa place, ou tout simplement de la garder. Les comportements deviennent alors plus égoïstes. De nouvelles règles se créent. Le désordre, l’insécurité s’installent. Une telle situation est le résultat d’une perte de repères. Vous pouvez l’éviter. Orga-niser l’entreprise, ce n’est pas seulement structurer, planifier, c’est l’inspi-rer, la guider.
Pour celui qui crée une entreprise, l’histoire de celle-ci débute avant la création. Elle commence avec ses propres repères, ses principes. Pour ne pas se tromper, le plus simple pour le patron d’une petite ou moyenne entreprise, c’est de faire l’entreprise à son image. C’est lui inspirer ses propres valeurs. Pour que votre équipe vous suive, si vos valeurs sont communément admises. Pour que vos clients et vos fournisseurs aient confiance en vous et deviennent rapidement vos premiers prescripteurs, vos premiers commerciaux. Pourquoi s’en priver ? Et à défaut d’écrire cela dans votre business plan, ce qui n’est pas sa place, celui-ci pourra refléter vos valeurs, vos convictions, comme les discours de présentation de votre projet que vous conduirez.

Quel modèle de stratégie retenir ?

Le choix d’un métier ne suffit pas à en faire une entreprise rentable. Il faut que votre modèle économique le soit.
Le modèle économique, c’est la représentation de tous les aspects de votre entreprise qui va faire que vous allez gagner de l’argent plus ou moins rapidement et que cette situation perdurera. Il se compose de vos objectifs, de votre offre produits ou services, de votre stratégie, de vos ressources, de vos moyens. Il décrit la logique de l’entreprise. Il est la base de votre projet, beaucoup plus que ne l’est votre choix de métier.
Carole voulait créer une entreprise de distribution de pain à domicile pour ceux qui n’avaient pas de moyens de déplacement. C’était une bonne idée a priori. Elle a étudié sa clientèle potentielle, l’organisation de ses tournées, le matériel dont elle avait besoin, contacté un fournis-seur, etc. Elle n’avait pas vérifié ce que les clients étaient prêts à payer en plus du prix de la baguette de leur boulanger pour un tel service. Un petit sondage lui a montré que la quantité de baguettes à livrer pour vivre décemment serait impossible à atteindre sur sa cible géographique. Le modèle économique était irréaliste. Elle a changé son projet.
En d’autres termes, ce n’est pas parce que vous pensez à une bonne idée ou que vous croyez copier une réussite, qu’elle va vous permettre de ga-gner de l’argent. Ce n’est pas parce que vous ouvrez une boulangerie que vous allez réussir. Tout va dépendre de la manière de la conduire, du mo-dèle économique que vous allez retenir. Mais en plus, il faudra faire mieux que vos concurrents potentiels. C’est la stratégie qui va vous le permettre.
La stratégie correspond aux choix que vous allez faire pour allouer vos ressources et compétences, qu’ils soient techniques, marketing, financiers ou humains, pour que vous puissiez atteindre des performances supé-rieures à celle de vos concurrents.
Quelles options pour un modèle de stratégie qui puisse devenir un succès ?
Votre modèle de stratégie, c’est d’abord et surtout du bon sens. Mais la théorie peut aussi vous guider.
Les écoles de commerce ou de gestion enseignent les différentes options de stratégie à partir de modèles théoriques illustrés par des cas d’entre-prises. Ce sont les mêmes, à peu près, depuis plus de trente ans. Parmi ces modèles, celui qui est considéré par beaucoup comme étant le mieux adapté à la petite ou moyenne entreprise est la méthode de Porter, sans doute la plus facile à comprendre, celle qui guide beaucoup de dirigeants qui l’ignorent pour la plupart.
Pour Porter, la concurrence dépend de cinq forces : le pouvoir de négo-ciation des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients, la menace de produits de substitution, le degré de rivalité entre les concurrents. Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus le potentiel de rentabilité du secteur est faible. Pour reprendre l’exemple de la boulangerie : plus il y a de boulangeries dans le quartier où vous souhai-tez en ouvrir une, plus la rentabilité potentielle est faible. Et inversement.
Trois approches concurrentielles sont possibles selon cette méthode :
— Une stratégie de domination par les coûts, et donc par des prix compétitifs. — Une stratégie de différenciation, grâce à un autre critère, qualité du produit, image, environnement, service, ou technologie.
— Une stratégie de spécialisation, recherche d’un effet de niche.
La réponse à cette situation de rapport de forces se construit par l’ana-lyse du secteur d’activité que vous visez. Elle doit vous conduire à vous doter d’un avantage concurrentiel fort, voire de plusieurs, ce qui constitue un des fondements d’une stratégie. Ne faites donc pas comme beaucoup d’entrepreneurs qui se contentent de faire ce qui marche, convaincus que cette réussite est la meilleure preuve que leur pro-jet doit devenir un succès. Ils observent donc leur concurrent et s’efforcent de faire un peu mieux et moins cher. Mais ils ne pensent pas avantage concurrentiel.