Guide du CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET

Guide du CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET

PROJETS

Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. u u Un produit, un service ou un résultat unique. Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif grâce à la réalisation de livrables. Un objectif est quelque chose vers lequel un travail devra être orienté, une position stratégique ou un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer ou un service à fournir.

Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles. L’accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins un des livrables suivants : u n un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d’un élément comportant un défaut, ou un produit fini ; u n un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de support à la production ou à la distribution) ;

u n un résultat spécifique, tel qu’une réalisation ou un document (par exemple, un projet de recherche destiné à identifier une tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à la société) ; u n une combinaison spécifique d’un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par exemple, une application logicielle, la documentation associée et les services d’assistance technique).

Des activités et livrables du projet peuvent contenir des éléments répétitifs. Cette répétition ne change en rien les caractéristiques fondamentales et spécifiques du travail du projet. Par exemple, des immeubles de bureaux peuvent être construits avec des matériaux identiques ou similaires, et par la même équipe, ou par différentes équipes. Chaque projet d’immeuble demeure néanmoins spécifique dans ses principales caractéristiques (par exemple, le lieu, la conception, l’environnement, la situation et les personnes concernées).

Les projets sont entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un projet peut impliquer une personne ou un groupe. Un projet peut impliquer une ou plusieurs unités organisationnelles appartenant à des organisations multiples. Première partie – Guide 4 Comme exemples de projets, on peut citer : n la mise au point d’un nouveau composé pharmaceutique pour le marché ; u n le développement d’un service de guide touristique ; la fusion de deux organisations ; u n l’amélioration d’un processus au sein d’une organisation ; n l’acquisition et l’installation d’un nouveau matériel informatique dans une organisation ;

l’exploration pétrolière dans une région ; u n la modification d’un logiciel informatique utilisé dans une organisation ; n les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de fabrication ; la construction d’un bâtiment. u u Une initiative temporaire. La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de commencement et de fin déterminées. Elle ne signifie pas pour autant qu’un projet est de courte durée.

Le projet prend fin lorsqu’au moins un des points suivants se confirme : n Les objectifs du projet ont été atteints. u n Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables. Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet. u n Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des changements ou des priorités met un terme au projet, le management de l’organisation ordonne la fin du projet.)

Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles. n Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité. Les projets sont temporaires, mais leurs livrables peuvent continuer d’exister après la fin du projet. Les projets peuvent produire des livrables de nature sociale, économique, matérielle ou environnementale. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira à un livrable prévu pour durer des siècles.

Les projets créent de la valeur commerciale

Le PMI définit la valeur commerciale comme le bénéfice net quantifiable émanant d’un effort commercial Ce bénéfice peut être tangible ou intangible. Dans la business analysis, la valeur commerciale est considérée comme des éléments, tels que le temps, l’argent, les biens ou les intangibles, fournis en retour d’un échange (voir Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, p. 185 [7]). La valeur commerciale d’un projet désigne le bénéfice que les résultats d’un projet spécifique confèrent à ses parties prenantes, sous forme tangible et/ou intangible.

Parmi les exemples d’éléments tangibles, on trouve : n les actifs monétaires ; u n la capitalisation boursière ; les équipements ; u n les installations ; n les outils ; les parts de marché. Parmi les exemples d’éléments intangibles, on trouve : u n la bonne volonté ; n la notoriété de la marque ; l’utilité publique ; u n les marques commerciales ; n l’alignement stratégique ; la réputation. u u Le contexte du lancement du projet.

Les dirigeants lancent des projets en fonction des facteurs qui influencent leur organisation. Ces facteurs sont répartis en quatre catégories fondamentales qui illustrent le contexte d’un projet (voir la figure 1-2) : n respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ; u n répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ; appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes ; u n créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.