Innovation et performance organisationnelle

Innovation et performance organisationnelle

Cultiver l’innovation pour récolter la performance 

Dans un environnement où la concurrence est impitoyable, une entreprise est jugée performante, dans la mesure où elle fait preuve de sa capacité à maintenir un avantage concurrentiel durable et d’assurer sa pérennité par une création permanente de valeur Dans cette section, nous allons mettre en exergue la relation entre performance et innovation. En fait, une entreprise innovante a l’avantage de se démarquer de ses concurrents, en bénéficiant des opportunités suivantes 1 : * Offrir des produits complexes qui sont difficiles à maîtriser et à imiter. * Déplacer la base de concurrence vers d’autres variables, par exemple dans l’industrie japonaise des automobiles, la concurrence ne se fait plus uniquement par le prix, mais par la qualité et la flexibilité. * Offrir un produit qui fournit une plate-forme sur laquelle d’autres modifications pourront être introduites, comme le Boeing 7373, âgé de plus de 30 ans, dont le design est en adaptation constante avec les besoins des clients. * Recombiner des éléments confirmés, pour des marchés différents, comme la roue en polycarbonate transférée d’un marché d’application tel que les roulettes de bagage vers le marché des jouets d’enfants. A côté de ces avantages l’entreprise peut également : * bénéficier des protections légales de l’innovation, ce qui diminue l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché2 . * mettre au point une nouvelle gamme de produits, avec des coûts et des délais de fabrication réduits, en développant de nouveaux procédés de production, que les autres concurrents ne peuvent égaler très vite3 . * renforcer la mobilité des salariés et freiner les facteurs d’intérêts, en laissant part aux employés de participer aux processus d’innovation et d’apporter de nouvelles idées. * créer de la valeur pour les actionnaires, les salariés et les clients, ce qui est une source importante pour assurer sa survie. En conclusion, nous constatons que l’innovation procure à l’entreprise un avantage concurrentiel décisif, en démarquant ses produits par rapport à ceux de la concurrence, et en bénéficiant d’un monopole temporaire si le procédé ou le produit nouveau est breveté.

L’innovation échouée : source de non performance pour l’entreprise

L’innovation qui est un investissement très coûteux en temps et en argent, peut finir par un véritable échec, dû essentiellement à la nature complexe et incertaine du processus d’innovation, qui rend sa réalisation très difficile. Dans ce contexte, l’histoire managériale, nous révèle deux exemples1 sur des innovations échouées, avec des conséquences spectaculaires sur la performance de l’entreprise. 1. L’exemple de la voiture Edsel Ford : * En 1952, les ingénieurs de l’entreprise Ford se sont mis à travailler sur un nouveau véhicule destiné à s’opposer à l’automobile « E » proposée par GM et Chrysler. Après une longue étude de 20.000 suggestions portant sur la dénomination du véhicule, celui-ci a pris le nom d’Edsel Ford, fils unique d’Henri Ford, mais a connu malheureusement un véritable échec. Selon un spot publicitaire, 75 Edsels devaient être livrées aux concessionnaires locaux, mais l’entreprise n’a réussi qu’à en livrer 68. Du point de vue technique, l’Edsel était assez avancée avec ses freins à ajustement automatique. Cependant, l’échec de la voiture est dû en grande partie à son design, marqué par une énorme calandre ovale qui n’a pas beaucoup plu aux utilisateurs de cette époque2 , voire figures ci-dessous : Par ailleurs, le nom « Edsel » choisi pour lancer cette voiture sur le marché, était inusité, ce qui a contribué également à cet échec. En 1985, l’entreprise fut obligée d’abandonner ce modèle, en raison de sa mauvaise réputation qui a suscité l’indifférence des consommateurs. Ce projet avait coûté à Ford 450 millions USD et 110.847 modèles Edsel.

L’exemple du projet Iridium de Motorola

A la fin des années 1990, Motorola s’engageait dans un projet de 7 milliards USD, afin de placer 88 satellites sur orbite. Ce projet nommé Iridium, avait pour objectif d’offrir des téléphones portables permettant la communication à partir de n’importe quel endroit de la planète. Une fois l’innovation mise sur le marché, plusieurs utilisateurs se plaignaient de l’impossibilité de communiquer à partir d’îles lointaines, et que leurs besoins étaient généralement satisfaits autour des grandes villes et des régions peuplées seulement. Quant aux combinés téléphoniques proposés par Iridium ils étaient volumineux et coûteux, en raison de leur électronique complexe. Par conséquent, le projet Iridium n’a pas réussi comme prévu, et la firme demandait à être déclarée en faillite en 1999. Motorola fut obligée de payer 50 millions USD supplémentaires pour retirer ses satellites sur orbite et les détruire en toute sécurité. Chapitre (IV) : L’innovation au service de la performance de l’entreprise – 121 – Les principaux facteurs de ce grand échec étaient dû à 1 : – L’insuffisance des tests fonctionnels du réseau ; – Le manque de préparation technique et commerciale des opérateurs et des fournisseurs de services ; – L’inexistence de l’assistance à la clientèle. De ces exemples, il en ressort que : * l’innovation est une opération très risquée dont les résultats sont incertains. Dans ce cadre, des études faites sur l’innovation des produits montrent régulièrement un pourcentage élevé « d’échecs » entre l’idée initiale et le moment où le produit réussit sur les marchés. Les statistiques actuelles vont de 30 à 95%, alors que la moyenne acceptée est de 38%2 . * le risque d’échec d’une innovation s’élève, selon la complexité de sa réalisation ; * une bonne idée n’aboutit pas forcément à une innovation réussie ; * les pertes d’une innovation échouée sont de plus en plus lourdes, selon les coûts investis à sa réalisation. Devant tous ces risques, plusieurs entreprises peuvent se décider à ne pas innover, malgré les bénéfices attrayants qui peuvent en être dégagés. Cependant, la survie d’une entreprise est totalement menacée, si elle ne renouvelle pas ses produits et processus de façon continue, surtout dans un environnement économique turbulent et en mutation rapide. Afin de survivre dans le secteur des affaires, certaines entreprises ont été obligées de changer complètement leurs activités en s’insérant dans de nouveaux domaines. Par exemple, Nokia lors de sa création, a débuté dans la fabrication des équipements et des fournitures nécessaires pour l’abattage des forêts en Finlande. Elle s’est ensuite convertie vers la production de papier pour entrer dans l’univers « sans papier » de l’informatique, et ensuite dans le secteur de la téléphonie mobile.