OMM-CLIC
Stratégie des ressources humaines
Le management stratégique voit les ressources humaines comme le moyen d’accroître la compétitivité. En général ; la stratégie RH est l’alignement des pratique de GRH (planification, acquisition, conservation, développement et communication) sur la stratégie globale de l’organisation. Elle est un outil nécessaire pour les dirigeants afin qu’ils puissent avoir une vision plus claire de la situation de ses employés. En même temps, c’est une manière d’intégrer les ressources humaines aux enjeux stratégiques de l’organisation. « La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l’activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d’avoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent s’étaler sur plus d’une année. »
« C’est l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs. »
En somme, la stratégie est une suite d’action mise en ouvre en tenant compte des différentes contraintes pour atteindre un objectif. Contrairement aux entreprises, la stratégie des organisations publiques est caractérisée par la détermination d’objectifs d’intérêt général.
Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par des réglementations. Cependant, comme les entreprises, les organisations publiques peuvent être confrontées à des choix décisifs pour leur avenir en termes de services rendus et de ressources à mobiliser. Le premier souci d’une stratégie des ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l’organisation et de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée.
La performance sociale
Aborder le thème de la performance sociale nécessite de s’attarder en tout premier lieu au concept de performance. Pourquoi ? Parce que c’est un concept tellement complexe et largement utilisé dans différents domaines. Dans notre cas d’espèce, elle sera appliquée dans le domaine de la science de gestion plus particulièrement en gestion des ressources humaines.
Notion de performance : définitions et caractéristiques
A l’origine, parformer de l’ancien français qui veut dire accomplir, du latin performare signifiant accomplissement, réalisation et résultats réels. Les anglais l’ont utilisé au XV siècle ; en effet, to perform c’est accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable. Plus tard, l e mot performance a été utilisé en France dans le domaine de courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit, puis de capacité et enfin d’action. Pour Bourguignon, la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….»
La performance est donc dans le domaine de la science de gestion strictement liée a la réalisation d’un ou des objectifs« la performance peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché » ; ainsi qu’a la satisfaction des parties prenantes. « C’est un jugement que porte un individu ou une group d’individu sur l’organisation, et plus précisément, sur les activités, les produits, les résultats et les effet qu’il attend d’elle » . Mais la performance est avant tou t l’interdépendance entre l’efficacité et l’efficience. En somme, « elle recouvre trois logiques possibles, rattachées chacune à trois notions différentes : une logique d’efficience faisant référence aux moyens mis en œuvre par l’organisation, une logique de budgétisation liée à la notion d’objectifs, et enfin, une logique d’efficacité faisant référence aux résultats à obtenir. »
L’efficacité, c’est-à-dire mener une action à terme ou atteindre un résultat conformément à des objectifs donnés. L’efficience c’est l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie. Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût.
METHODES
La méthodologie choisie pour réaliser l’étude est la raison d’être de cette section. La méthode c’est l’ensemble des techniques utilisées pour entreprendre une recherche, une étude, un travail. Elle montre les démarches suivies pour la vérification des hypothèses et explique comment l’étude a été menée. Les présentes méthodes de collecte des données ont pour but d’obtenir les résultats et de les interpréter dans la partie discussion. En outre, durant la mise en application de cette méthodologie, des difficultés ainsi que des limites ont été perçues et méritent d’être mentionnées.
Méthode de collecte des données
En ce qui concerne le recueil d’informations, il s’est réalisé par différentes techniques qui sont: la documentation, l’observation non participante, l’entretien et le questionnaire.
La documentation
A part les informations recueillies au sein de l’organisation comme les brochures, les décrets et les arrêtés ministériels, s’avérant nécessaires à la réalisation de notre travail. Pour accomplir ce devoir, il est évident de s’appuyer sur des théoriques. Se traduisant par la consultation des supports scientifiques. Les ouvrages et articles concernent le thème provenant de prêt dans des bibliothèques. Les revues de gestion et de management disponible sur des cites spécialisés (comme la Revue française de gestion, cairn.info…) Les cours qui ont été dispensés tout au long du cursus qui sont d’une valeur inestimable. Sans oublier les recherches, les documents de mémoire des ainés qui sont disponibles au centre d’étude et de recherche en gestion (CERG) et les recherch es fait es sur internet.
L’observation non participante
Apres avoir opté pour une étude de cas, il a fallu examiner la zone d’étude. Pour cela, une visite a été effectuée au sein de la DICOM après les négociations avec les responsables de l’entité en question. « L’observation est une mode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation pendant une période de temps délimité »
Il existe deux types d’observation : l’observation participante qui est plutôt une approche interne adaptée au stage et l’observation non-participante qui permet au chercheur de garder une point de vue externe.
Cette dernière est utilisée dans ce travail. Notre observation est concentrée sur les comportements et les habitudes des individus au travail. C’est à dire les éléments qui sont étroitement liés à la performance sociale.
L’entretien
Suite aux sollicitations qui ont été émises lors de la visite, des entretiens avec quelque chef de service ont pu avoir lieu. « L’entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l’univers mental consciemment ou inconsciemment des individus. Il s’agit d’amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement et leur pensée. »
Parmi les palettes d’entretien, l’entretien individuel et semi-directif sont menés. Pour cela un guide d’entretien est nécessaire (attacher en annexe).
Le questionnaire
Le questionnaire est un outil de collecte des données qui « permet d’interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche qualitative, les modalités de réponses à travers des questions dites fermées »
Pour compléter cette définition, les modalités de réponses peuvent aussi être définies à travers des questions dites ouvertes.
Ce questionnaire évaluera la performance sociale de notre zone d’étude. Le questionnaire comporte en total une vingtaine de questions regroupé en quatre items qui sont : le climat soci al, la qualité du management, les pratiques RH, la motivation et la satisfaction. Suite à sa la validation par le chef du service des ressources humaines le questionnaire à été administré à vingt employés. L’étudiant était toujours présent lorsqu’un individu remplit le questionnaire et est intervenu en cas de problème, en faisant bien attention de ne pas nuire à l’objectivité de la recherche.
Démarches de vérification des hypothèses
Comme la méthode hypothético-déductible a été choisie durant la réalisation de ce travail de recherche. Cette démarche consiste à formuler des hypothèses en premier lieu. Et en suite les infirmer ou confirmer selon les méthodes mentionnées ci-après.
Traitement des données
Il est à remarquer que le traitement s’est f ait par exploitation manuellement après avoir fait le dépouillement des informations. Cette méthode consiste à examiner attentivement toutes les informations reçues durant les travaux de collecte pouvoir en extraire l’essentiel.
Elle cherche à classer les données en différents sous-groupes plus homogènes. Ce qui permet de montrer de façon plus succincte les principales informations contenues dans les données. Pour la classification, elle a été faite en fonction des hypothèses de travail, c’est -à-dire, les résultats obtenus suivent une logique et un plan qui tendent vers leur vérification.
Le diagnostique interne
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostique qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et de délimiter son positionnement face à l’environnement. Du point de vue interne, il s’agit faire l’état des lieux de la situation qui existe réellement au sein de l’entité observé dans le but de dégager les forces et les faiblesses; de déceler les sources de disfonctionnement. En Outre, cette méthode consiste à analyser des ressources techniques, financières et humaines pour repérer les facteurs qui ont une influence sur la performance et la gestion de l’entité en question. Pour être précis, celle qui est traitée dans ce travail est le diagnostique des ressources humaines.
L’analyse FFOM
Le diagnostic SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil simple pour visualiser rapidement l’adéquation ou l’inadéquation d’une stratégie à la situation existante. Ainsi elle nous incite à prendre des mesures correctives en améliorant les faiblesses en contournant les menaces mais aussi en gardant les forces et les opportunités. La méthode SWOT nous présente plusieurs avantages en termes de résultat obtenu et la réalisation de l’analyse. Elle ne demande qu’un peu de ressource temporelle car on n’a besoin que des entretiens avec les responsables de la fonction et des séries d’observation sur le milieu d’étude. C’est un outil simple à comprendre et à utiliser. Il peut dresser rapidement un portrait interne autant qu’externe d’une organisation, il peut s’adapter facilement à tout genre de domaines stratégiques relatives à la gestion et enfin d’identifier les forces et faiblesses afin de planifier une stratégie et prendredes décisions.
Limite de l’étude et difficultés rencontrées
Il est évident que ce n’est pas une chose facile de réaliser un document de mémoire. Il se peut que des obstacles et imprévus se présentent tout au long de sa réalisation.
La recherche de zone d’étude est le premier problème qui a été affronté. Vu que le thème concerne la vie personnelle des membres d’une organisation. La réticence pourrait venir du fait de peur de divulgation de certaine information classée stratégique et à caractère privé. Plusieurs demandes de visite d’entreprise et de stage étaient placés mais la plu part a été sans suite ou simplement refusé. Nous remercions pleinement donc la MDN ainsi que la DICOM de nous avoir recueillies à bras ouvert. Comme la recherche n’est pas une étude complète, le terrain a été limité par une seule direction au sein de la MDN. Le questionnaire et l’entretien n’ont pas pu être posés par l’ensemble des employés mais pourtant l’on a eu affaire à presque tous les membres de la DICOM soit vingt individus (cadre et employé simple confondue).
Les méthodes de collecte de donner ont été bien appliquées. En revanche, faute de temps et de disponibilité de nos cibles les dialogues et échanges sont restreints. Par conséquent, certaines informations sont un peu vagues. Aussi, des problèmes concernant la règle de confidentialité de l’organisation avaient rendu difficile l’obtention de plus riche information. Il est à souligner que les variables qui sont étudiés dans ce travail concernent surtout le comportement du salarié (culture, performance sociale, stratégie RH). Or, par notre simple présence, nous avons pu provoquer des modifications dans l’attitude des personnes observées. C’est l’éternelle question de savoir si ce que nous avons observé ou entendu ce serait déroulé de la même manière à notre absence. L’objectivité de la recherche peut être donc remise en question.
RESULTATS DE L’ETUDE
Ce chapitre va exposer les résultats tirés de collecte des données. Les principaux outils utilisés étaient l’observation, le questionnaire et l’entretien. Il va en même temps permettre d’exposer la culture de la MDN et la stratégie relative aux ressources humaines de la DICOM. Comme le chapitre précédent il sera divisé en deux sections. La première sera consacrée aux résultats de la performance sociale au niveau de la culture et la seconde au niveau de la stratégie.
Résultat de la performance au niveau de la culture
Dans ce travail de recherche, il est question de collecter des données pour arriver à la validation des hypothèses. Ainsi l’entretien semi -directif, le questionnaire administré au public cible ont permis d’accéder aux informations étalées ci-après.
Caractéristique de la population étudiée
Dans le cadre de notre entretien, sur 5 cadres de la DICOM, nous avons rencontré 4 qui sont des chefs de service. L’entretien était semi directif et donc mené avec une guide d’entretien qui se trouve en annexe.
Pour l’enquête par questionnaire, sur les 24 employés de la direction 20 ont fait l’objet de l’enquête. Soit une proportion de 83.33% des employés de la DICOM, qui comprend 4 chefs de service, 9 chefs de division et 7 assistants et secrétaires. Ci-après les caractéristiques de cet échantillon.
Perception de la culture organisationnelle par les cadres
Chaque chef de service (cadre) qui a été interviewé (exactement 4) a confirmé qu’il existe une culture organisationnelle au sein de la MDN. Ils la définissent de la manière suivante. Il est à noter qu’il ne s’agit pas de juger l’exactitude ou non de l’information mais d’une simple retranscription de donnée.
Quatre cadres ont été écoutés, la question était : « Pour vous Qu’est ce que la culture organisationnelle ? » Ci-après leurs avis (traduit par l’enquêteur) :
– « La culture est différente d’une organisation à l’autre. La culture organisationnelle est un élément qui uni t les employés d’une même entité et les fait agir d’une même manière.
Je pense qu’il n’y a qu’une seule culture à l’intérieur de la MDN car elle est organisée principalement et pour une seule raison qui est de se charger des affaires de l’Etat sur la défense nationale. »
– « C’est un peu le fruit de son histoire et de ses évolutions présentes. C’est une combinaison entre la fidélité à ses origines et à son passé en même temps que sa confrontation à ses défis d’aujourd’hui. C’est l’élément qui anime la vie au travail, mode de communication, ambiance, manière de gérer les problèmes et règlements. C’est le mode de vie du groupe qui le distingue des autres. »
– « C’est un ensemble de choses informelles qui sont à la fois des valeurs, des pratiques, des rites qui différencient une organisation d’une autre. On n’a pas la même culture que les autres ministères voisins bien que l’on ait les mêmes règles de droit du travail, les mêmes conventions collectives, qu’on travaille sur les mêmes zones géographiques. C’est donc un ensemble de choses un peu inf ormelles, on la vit et elle est portée par des anciens comme moi et on est des transmetteurs de quelque chose. »
– « Ce sont des repères communs. C’est aussi une histoire commune, des événements marquants… qui construisent la culture d’un établissement. C’est être fier d’appartenir à un groupe. Cela permet de ne faire qu’un, de travailler dans le même but, de s’identifier à l’organisation. »
Les éléments de la culture organisationnelle
L’élément la plus influente de la culture est la valeur, ce sont les principes fondateurs sur lesquels toutes les action s reposent. Lors de l’entretien quelques questions sur ce thème ont été abordées. Les valeurs les plus prédominantes sont étroitement liées à la valeur de l’armée. La devise est « ho an’ny tanindrazana », traduit : « pour la patrie ». Mais on peut observer aussi quelques éléments comme l’amour de la patrie; le respect de la discipline et de la hiérarchie; la cohésion… Ces valeurs sont plutôt répétées dans le discours des dirigeants, les supports de communication écrits et visuels etc.
La culture est aussi constituée de tout un ensemble de rites collectifs, signes et symboles. Lors de la visite nous avons recensé quelques manifestations de la culture. Des éléments comme les codes vestimentaires (les uniformes, les employés sans exception porte des tenue de sport le Lundi). Les modes de communication interne, ils ont une façon particulière de se communiquer, les cadres sont appelés par leur grade (générale, colonel, lieutenant, …) Chaque jour il y a une cérémonie de lever de drapeau le matin et une descente de drapeau l’après midi lors de la sortie. Les bureaux sont presque partagés, seuls les directeurs ont des bureaux personnels, les autres empl oyés partagent un bureau en équipe de quatre ou trois collègues.
La totalité des individus interviewés a confirmé que la culture est importante pour la bonne marche des actions de l’organisation. Les raisons sont nombreuses mais les plus citées sont: pour la conduite et le management de l’équipe de travail, pour avoir une identité commune qui servira de lien dans l’exécution du travail,… Ils ont aussi affirmé qu’elle est le pilier du management.
Le climat social
Le climat social est le sujet du second item du questionnaire. Il comprend cinq questions qui auront pour objectif de donner une aperçue sur la performance sociale de l’organisation car le climat social est une de ses indicateurs.
La première question posée dans cette série concerne l’ambiance au travail . Cette question a pour but de savoir les avis des employés de la DICOM sur l’environnement de travail, l’atmosphère dans laquelle ils travaillent.
Table des matières
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section1: MATERIELS
Section 2 : METHODES
Chapitre II : RESULTATS DE L’ETUDE
Section 1 : Résultat de la performance au niveau de la culture
Section 2 : Résultat de la performance sociale au niveau de la stratégie
Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : DISCUSSIONS
Section 2: RECOMMANDATIONS GENERALES
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
TABLES DES MATIERES
