OMM-CLIC
Questionnaire
Un questionnaire a été élaboré à l’issu d’une réflexion. Cette méthode a permis à chacun d’exprimer ses besoins et ses attentes vis-à-vis duquestionnaire. Le questionnaire avait en effet pour objet de détecter la faille au niveau del’instrument de mesure de la performance dans le cabinet.
Nous avons choisi le questionnaire, pour compléter notre enquête, car c’est un outil simple à mettre en œuvre, laissant chacun libre du mode d’administration : envoi simple du questionnaire laissant l’interrogé d e le remplir librement.
Par ailleurs, le dépouillement a permis de tirer des conclusions. Nous ne pourrons pas, cependant, extrapoler les résultats dans tous les cabinets d’audits. Un seul cabinet ne peut être considéré comme représentatif de tous les cabinets.
Bref, nous avons confronté la recherche bibliographique et le résultat de la collecte de données afin de déterminer les écarts.
Ce premier chapitre était réservé aux matériels et méthodes. Les matériels utilisés sont constitués par deux outils : l’analyse FFOM et la statistique descriptive uni-variée. La première nous a permis de détecter les opportunitéset menaces de l’environnement externe (PESTEL) et les forces et faiblesse de l’environnement interne (notamment l’outil de gestion) du cabinet. Et la deuxième nous a été nécessaire pour la conception des maquettes de tableau de bord sous forme de graphique. En ce qui concerne les méthodes, nous avons effectué des recherches bibliographiques et webographiques en vue d’avoir des connaissances suffisantes sur le thème abordé et sur ce qu’on entend par crédit mais aussi de consulter les résultats des recherches ultérieures. Ces recherches ont été accompagnées par un entretien de groupe appelé focus group et des questionnaires simples.
Les deux chapitres que nous allons exposer par la suite avancent un aperçu général sur le cabinet et un approche théorique sur le tableau de bord, en quelque sorte le résultat.
APERÇU GENERAL SUR LE CABINET
Dans ce chapitre, nous nous focaliserons sur les informations générales concernant le cabinet. Il se divise en deux (2) sections à savoir: la présentation du Cabinet 3A Madagascar et sa structure organisationnelle. Ces dernières nous permettent d’identifier le cabinet, son historique, ses activités, son organigramme et notre méthode de collecte de donnée.
Présentation du cabinet
ALLIOTT GROUP est un réseau international de firme indépendante. Il s’oriente dans le domaine d’audit et d’expertise comptable. Implanté dans les cinq continents, plusieurs cabinets d’expertise y sont affiliés : le Groupe 3A en fait partie. Dans cette section, nous allons présenter le Cabinet 3A Madagascar qui fait partie de ce groupe 3A.
Historique
3A Madagascar est une Société à Responsabilité Limitée (Annexe n°2). Le cabinet a été créé en Avril 2008 à Antananarivo et, est membre d’un réseau de cabinets basés à Paris. Intervenant à la fois en Europe et dans la zone Océan Indien (Mayotte, Comores, La Réunion), il est le dernier né de ce réseau pour permettre de compléter les interventions dans cette zone.
Dès sa création, le cabinet s’est orienté vers les sociétés en développement, notamment les sociétés de hautes technologies, de nouveaux services et les entreprises se développant à l’international. Il intervient également dans le secteur de l’économie traditionnelle : banques, caisses de retraite, hôpitaux, cliniques, laboratoires pharmaceutique et dans les projets financés par les bailleurs de fonds.
Activités
3A MADAGASCAR offre aux entreprises des outils permettant de s’engager dans la voie de la croissance maîtrisée, grâce à ses différents services tels que l’expertise comptable, l’audit et le conseil en gestion. Pour l’exécution de ses activités (Annexe n°3), le cabinet 3A respecte les normes comptables (IAS/IFRS International Accounting Standard/International Financial Reports Standard.)et d’audit (ISA : International Standard of Auditing).
Structure organisationnelle
Cette section nous conduit à connaître davantage l’organisation du cabinet 3A Madagascar et l’environnement externe qui l’entoure, notamment ses concurrents et ses clients.
L’Associé-Gérant
L’Associé-Gérant du cabinet 3A MADAGASCAR exerce également la fonction d’ExpertComptable et, est membre de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar (OECFM). Il a pour principale attribution la supervision de toutes les activités exercées au sein du cabinet. L’Associé-Gérant en tant qu’expert-comptable a une grande part de responsabilité envers les clients afin de répondre à leurs attentes. Il s’occupe des éventuels entretiens et négociations avec ces derniers. En d’autres termes, l’Associé-Gérant se charge de la gestion du cabinet (gestion financière et gestion sociale). Il assure, plus particulièrement, la mise en place d’un climat social adéquat, la motivation et la formation des ressources humaines.
Le Responsable Administratif et Financier
Le Responsable Administratif et Financier du cabinet a pour rôle de veiller à la gestion financière du cabinet et de son organisation en général. Il s’occupe de la comptabilité, des diverses déclarations (sociales, fiscales), de la gestion des ressources humaines (paie, contrat de travail, décaissement des fonds) et établit l’état de la situation de trésorerie du cabinet.
L’assistante administrative
L’assistante administrative est rattaché directement à l’Associé-Gérant du cabinet et a pour principale fonction l’exécution des tâches administratives en général à savoir la correspondance du cabinet (rédaction des lettres administratives et de relance), la réception et le dispatch des courriers, la communication interne, l’établissement des procès-verbaux lors des réunions, l’archivage des dossiers,….
Le responsable de l’externalisation
Le responsable de l’externalisation a pour rôle de superviser son équipe, contrôler, suivre et vérifier étape par étape les opérations comptables effectuées. Il s’occupe des dossiers des clients, des enregistrements comptables relatifs à leur comptabilité et supervise les travaux comptables que ce soient en matière de délocalisation et/ou de comptabilité locale. La délocalisation de la fonction comptable et la comptabilité locale est une démarche fréquemment évoquée par les prestataires de services mais rarement mises en œuvre.
L’objectif de ce travail est double : définir cettepratique qui, dans le cas de la fonction comptable et financière, est fréquemment confondue avec la sous-traitance et identifier les facteurs explicatifs de cette décision.
La délocalisation est l’une des plus délicates parmi les activités du cabinet parce que cela permet d’être en relation avec plusieurs cabinets d’expertise comptable se trouvant à l’étranger. Elle exige beaucoup de compétence et surtout de communication afin de s’informer sur l’évaluation du travail effectué. Cette activité reflète aussi l’image du cabinet. L’externalisation fait partie de l’activité principale du cabinet. Sur ce, les rôles du responsable de ce département sont donc de traiter,de contrôler et de suivre les dossiers comptables des clients étrangers et des clients locaux.
Le Responsable de la supervision et de la tenue comptable externe
Le responsable de ce département est chargé des missions relatives à la supervision et à la tenue comptable externe. Il s’occupe du traitement de la comptabilité externe des clients. D’une part, la supervision comptable a pour objectif, comme son nom l’indique, de superviser la comptabilité de l’entité. En d’autres termes, de contrôler et vérifier les travaux effectués par le comptable. D’autre part, la tenue comptable externe ou assistance comptable est effectuée pour le cas des entités dont la personne chargée de tenir la comptabilité est inexistante. De ce fait, le rôle du responsable est de réaliser tous les travaux comptables du client.
Le Responsable de l’Audit
Le responsable de l’audit est le principal représentant du cabinet sur le terrain. Ses responsabilités sont de planifier et superviser le travail d’audit afin que cela soit réalisé de manière efficace et respecte les délais prévus dans les contrats avec les clients. Planifier les travaux consiste à élaborer une stratégie générale et une approche détaillée concernant la nature, le calendrier et l’étendue de l’audit. L’auditeur doit élaborer un plan d’audit décrivant l’approche et l’étendue de l’audit ainsi que la conduite de celui-ci. Le plan d’audit doit être suffisamment détaillé pour guiderla préparation du programme de travail.
La forme et le fond varie selon la taille de l’entité, la complexité de l’audit, la méthodologie et la technologie spécifique utilisée par l’auditeur. Bref, le responsable de l’audit en tant que chef de mission est responsable de la performance de l’équipe sur terrain et prépare le projet de rapport ainsi que le projet des recommandations (lettre à la Direction).
Environnements du cabinet
Nous avons vu précédemment la structure organisationnelle du cabinet 3A MADAGASCAR. Concernant ses environnements externes et internes, il nous est nécessaire de connaître ses principaux concurrents, ses clients et le FFOM de ces environnements.
APPROCHE THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD
Nous allons voir successivement, dans ce chapitre, la généralité sur ce qu’on appelle tableau de bord et ensuite, les principes d’élaboration de cet instrument. L’objectif est d’avancer la définition et les fonctions d’un tableau de bord, de donner une notion du Balanced Scorecard, de faire sortir les principes généraux et la fréquence d’élaboration.
Généralité sur le tableau de bord
Le tableau de bord de gestion est apparu aux Etats-Unis dès 1938. Au début, le terme, de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration et la mise en circulation au sein de l’entreprise d’une masse de documents, dont la teneur s’écarte sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion.
Définition du tableau de bord
« Le tableau de bord est un outil de pilotage qui met en évidence de façon synthétique et conviviale, les écarts entre les objectifs recherchés par l’entreprise et la réalité, présentés sous forme d’indicateurs de performance ». « Le tableau de bord est aussi un outil privilégié du contrôle de gestion, mais sa vocation est plus large. Cela signifie que le tableau de bord ne doit pas répondre aux seuls objectifs du contrôle de gestion mise en œuvre généralement par la méthode budgétaire. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l’entreprise même s’ils ne sont pas couverts par le système de comptabilité de gestion.»
Du reste, le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux décideurs de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, et de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation.
Les fonctions d’un tableau de bord
Un tableau de bord, utile aux décideurs, ne s’apprécie pas seulement par le nombre des indicateurs qu’il représente. Ses fonctions vont bien au-delà. Il doit permettre de :
• Faire parler de la stratégie pour mieux l’appliquer. La phase de conception du tableau de bord est sans doute la plus importante. Les indicateurs retenus doivent refléter la stratégie. C’est un minimum. Mais au travers du choix des indicateurs, et surtout de la participation des uns et des autres à leur élaboration, c’est la dimension cognitive de la stratégie qui s’en trouvera ou non renforcée.
• Donner à tous un outil commun de surveillance de la performance (reporting et autocontrôle). Le tableau de bord demeure un outil de suivi de la performance et des actions. Ses utilisateurs sont les personnes en charge de la performance (les responsables et les opérationnels). Il leur permet de comprendre les résultats de leurs actions et de les corriger le cas échéant.
• Appréhender la performance sous ses différents aspects. Un tableau de bord intéressant n’est pas uniquement financier mais « traque » la performance selon différents points de vue. Il reflète alors la complexité du système qu’il représente et montre notamment les interactions et les logiques d’action qui sous-tendent la performance . Le balanced Scorecard a particulièrement approfondi cette dimension du tableau de bord.
Le Balanced Scorecard (BSC)
L’approche la plus remarquable pour piloter la performance d’une entreprise reste le tableau de bord prospectif, version anglo-saxonne, baptisé Balanced Scorecard. Cet outil est développé par Kaplan et David Norton et privilégie les dimensions financières, actionnariales et externes (clients et parties prenantes) du pilotage. Il regroupe les indicateurs selon quatre axes, à savoir : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus et innovation et l’axe apprentissage organisationnel. La figure n°2 ci-dessous montre de façon schématique la structure du BSC.
Principes d’élaboration d’un tableau de bord
Loin d’être un outil de contrôle, le tableau de bord est devenu un véritable outil d’aide à la décision favorisant un pilotage implicatif et proactif. Cependant, le tableau de bord ne peut devenir un outil de pilotage efficace que si quelques principes de base, liés à son élaboration et à son fonctionnement, sont respectés au mieux.
Principe générale
Il y a quelques principes à tenir en compte pour ne pas être induis en erreur. Ainsi, il est essentiel de les aborder un a un ci-dessus.
Le tableau de bord doit être synthétique
Seules les informations pertinentes et indispensables à la conduite de l’activité devront y figurer. Une surabondance d’informations est à écarter car trop d’informations tuent l’action.
Le tableau de bord doit être adapté à leurs destinataires
Les opinions des responsables de l’entreprise sur la nature des informations qui doivent figurer dans un « bon » tableau de bord, sont aussi nombreuses que les responsables eux même. Il en de même pour la forme du tableau de bord désirée par le responsables. A cet égard, l’outil doit être personnalisé et adapté à l’objectif poursuivi : il prendra forme attendue par celui à qui il est destiné.
MANQUE DE MESURE DE PERFORMANCE
Viet Ha TRAN VU, Professeur à l’ISG Paris, essaye de proposer une définition plus opérationnelle de la performance, dans son livre intitulé « les dimensions de la performance de cabinets d’audit légal ». L’auteur tire les conclusions suivantes :
– la performance n’est pas une simple constatation,elle se construit. Elle est la réalisation, c’est-à-dire faire quelque chose dans un but donné ;
– elle est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs ;
– elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
Ainsi, la performance n’a de sens que si on peut la mesurer. Et, l’absence de la mesure de performance ne permet pas de connaitre et d’apprécier les trois dimensions qui la composent : économie, efficience et efficacité. Nous avons rencontré ce problème de manque de mesure de performance au sein de 3A Madagascar. Au fait, le cabinet n’évalue pas la performance commerciale et sociale. Ce qui justifie l’inexistence des outils de mesure de la performance de ces deux axes.
Ce chapitre contient deux sections que nous abonderons une à une ci-dessus : Absence de mesure de la performance commerciale et sociale.
Absence de mesure de la performance commerciale
L’un des problèmes que nous avons détecté au sein du cabinet est l’absence de la mesure de performance commerciale. Ce problème entrainera, tôt ou tard, des impacts négatifs pour 3A Madagascar. Aussi dans cette section, nous traiterons d’abord de la performance commerciale non mesurée dans le cabinet, avant de nous attarder sur l’impact de l’absence de mesure de cette performance.
La performance commerciale non mesurée dans un cabinet
Dans le domaine de l’activité commerciale, la performance commerciale du cabinet 3A Madagascar se définit comme l’atteinte des objectifs commerciaux par rapport aux moyens engagés. Et, l’atteinte d’un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l’atteindre.
Il y a plusieurs facteurs qui concourent à la performance commerciale d’un cabinet. Mais, les composantes, ayant une influence directe sur cette performance et qui n’ont pas été suivis de près, sont les suivantes :
La qualité de la prestation réalisée par le cabinet
La qualité de l’audit ou de la supervision et l’assistance comptable ou du CAC est l’un des éléments essentiels de l’attractivité. Elle englobe l’ensemble des caractéristiques de la prestation qui affectent sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites. Il existe ainsi un lien très étroit entre la qualité de la prestation réalisée par le cabinet et la satisfaction de ses clients. C’est la raison pour laquelle il faut une attention particulière de la part des responsables, concernant cette première composante.
La capacité de servuction
Il s’agit ici du nombre de prestation de service offerte par le cabinet pour satisfaire les demandes du client au cours d’une période donnée.
La diversité de l’offre
La diversification de l’offre est un élément capital pour pouvoir satisfaire les attentes des divers segments de marché. La multiplicité des services offerts a un impact direct sur la satisfaction de ses clients et donc sur le volume des services réalisés. En effet, plus l’offre est diversifiée plus le cabinet a de chances de toucher le maximum de clients, qui pourront juger de la qualité du service en fonction de leurs besoins et de leurs attentes.
L’impact de l’absence de mesure de la performance commerciale
Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale : les indicateurs et le tableau de bord.
La mesure à partir d’un indicateur
Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens qu’ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d’évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs, pris isolément, ne donnent pas suffisamment d’informations pour une prise de décision adéquate. Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation plus précise.
Table des matières
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
RESUME
ABSTRACT
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDE
I-1 : MATERIELS ET METHODES
I-1-1 : Matériels
I-1-2 : Méthodes
I-2: APERÇU GENERAL SUR LE CABINET
I-2-1: Présentation du cabinet
I-2-2 : Structure organisationnelle
I-3: APPROCHE THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD
I-3-1: Généralité sur le tableau de bord
I-3-2: Principes d’élaboration d’un tableau de bord
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT
II-1 : MANQUE DE MESURE DE PERFORMANCE
II-1-1: Absence de mesure de la performance commerciale
II-1-2: Absence de mesure de la performance sociale
II-2: LES ETATS FINANCIERS ET ANALYTIQUES UTILISÉS COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION ET DE PILOTAGE
II-2-1: Les avantages et limites des états financiers
II-2-2: les avantages et limites des états analytiques
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS
III-1 : DEMARCHE PROPOSEE POUR L’ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD DU CABINET 3A
III-1-1: Analyse de l’organigramme et recherche despoints clés de décision
III-1-2: Choix des indicateurs caractéristiques et collecte des informations
III-1-3: Construction du tableau de bord
III-2 : LES TABLEAUX DE BORD PROPOSES
III-2-1 : Conception des tableaux de bord commerciaux
III-2-2 : Conception des tableaux de bord de la gestion sociale
III-2-3: Conception des tableaux de bord financiers
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LISTE DES ANNEXES
