OMM-CLIC
METHODES
Par rapport à la problématique, aux objectifs et hypothèses préalablement définis, il convient de synthétiser les outils d’analyse menés sur le terrain.Pour cela, il est primordial de présenter la compagnie Air Madagascaren tant que société de transport aérien, puis l’enquête de terrain effectuée auprès de la Direction des Ressources Humaines et enfin le diagnostic interne de MD ou plus précisément un bilan à mi-parcours du management du changement.
Méthode historico-déductive
Dans les années 1961, la société nationale qui opère dans le transport aérien est créée sur la base de la fusion entre la société privée Air Madagascar et le réseau local Air France ; pour ne pas porter atteinte à la compagnie française, on a opté pour la dénomination : MADAIR. L’année qui suit, le nom de la société nationale de transports aériens devient Air Madagascar. Elle assure les liaisons intérieures de la Grande île, et parallèlement, sur l’axe Antananarivo, gère les dessertes de Djibouti, Moroni et Saint-Denis de la Réunion, le tout en accord avec France. La compagnie malgache loue, quant à la destination de Paris, un Boeing 707 à Air France. Air Madagascar, la compagnie de l’île continent, se trouve au terme de ses cinquante années d’exploitation. Disposant d’un capital de Ariary 33885 440 000, cette Société Anonyme dont la dénomination « Société National de Transports Aériens » ou simplement MD est actuellement dirigée par Monsieur Hugues RATSIFERANA. Elle compte exactement 1267 employés titulaires. En tant que Compagnie Aérienne, elle possède à son actif un personnel qualifié dont le personnel naviguant et le personnel technique. Au fil de ces années d’existence, Air Madagascar a su former ce personnel et en constituer une véritable ressource compétente et qualifiée. Suite à la décision de l’Etat malgache de libéraliser le transport aérien, condition dictée par la Banque Mondiale pour l’octroi du crédit d’ajustement structurel, la compagnie doit constamment faire face à la concurrence de plus en plus rude, presque à la limite d’une loyauté. Afin d’assurer une présence régionale et internationale dans l’Océan Indien, le réseau commercial d’Air Madagascar est étendu. Ainsi, en 1970, de nouvelles lignes sont ouvertes, vers l’île Maurice, le Kenya et l’Afrique du Sud. Il faut attendre 1976 pour une desserte des Seychelles. Entre temps, la compagnie s’est pourvue de deux Boeing 737-2b2 achetés neufs et entrés dans la flotte en 1969 et 1972.
L’année 1979 est marquée par l’obtention d’un Boeing 747-2B2M Combi, lui aussi acheté neuf, qui va permettre de renforcer le réseau d’Air Madagascar vers l’Europe, avec les dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome. C’est à ce jour le seul et unique Jumbo Jet qui n’est jamais exploité par la compagnie malgache, qui s’en est séparée en 1999 au profit d’un Boeing 767-300 exploités en leasing. C’est avec une ligne Antananarivo-Singapour, sur un Boeing 767-2001998 que le réseau international accroît son étendue au cours de l’année 1998. C’est la première fois qu’Air Madagascar est présente en Asie. Plus tard, une escale à Saint-Denis de La Réunion sera ajoutée à cette ligne.
Des difficultés considérables ont été vécues par la compagnie en 2002. Durant la crise sociopolitique de cette année, elle doit se détacher de ses deux Boeing 767, et c’est un Boeing 767-300 loué à la compagnie Blue Panorama qui assure près d’un an ses liaisons longcourriers vers Paris CDG. Air Madagascar est également exclue de la chambre de compensation de l’IATA (International Air Transport Association). La certification européenne de maintenance aéronautique JAR-145 est suspendue. Un contrat est alors passé avec Lufthansa Consulting pour restructurer et redresser la compagnie. Après plusieurs années de perte, la compagnie renoue avec les bénéfices : en 2003, un appareil aux couleurs d’Air Madagascar, fait de nouveau son apparition : il s’agit d’un Boeing 767-300. La compagnie est de nouveau réintégrée dans la compensation de l’IATA. La certification JAR-145 est de nouveau acquise après audit effectué par les autorités de l’aviation civile européenne.
Air Madagascar effectue en 2004, un rebranding et relooke ses appareils avec un nouveau logo et un nouvel habillage. Ceci est signe de grand changement, de modernité, et souligne sa volonté d’être compétitive sur le marché mondial. De nouvelles destinations s’ajoutent à son réseau : Bangkok et Mila. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte. Cette année même, en Octobre, l’acquisition de l’agrément d’organisme d’entretien aéronefs et d’équipements d’aéronefs PART-145 délivré par l’AESA(Agence Européenne de la Sécurité Aérienne), suite à l’audit effectué par les inspecteurs du GSAC (General Support Aviation Company) est officielle. Elle prend l’essor, deux ATR (Avions de transport Régional) 72-500 neufs font leur entrée dans la flotte en 2005 et l’année d’après, l’arrivée d’un ATR 42-500 neuf clôture le renouvellement de la flotte des ATR. La certification IOSA (IATA Operational Safety Audit) a été acquise depuis Décembre 2006.
En 2007, Air Madagascar inaugure une autre ligne sur les vols longs courriers à destinations de Marseille, en France et signe, au cours de l’année 2008, plus précisément en Mars, un partenariat avec Corsairfly sur ses vols entre Paris et Antananarivo. Ensuite en juin : la compagnie négocie avec succès auprès de GECAS (General Electric Commercial Aviation Services : une société de leasing à Dubaï) la signature d’un contrat aboutissant à l’obtention d’un nouveau Boeing 767-300 (immatriculé 5R-MFJ) remplaçant 5R-MFF (loué en 2003 et dont le contrat de location a pris fin en mars 2008. L’arrivée dans la flotte de cet aéronef (qui a effectué un Check-C à Shannon, en Irlande, où il sera également repeint aux couleurs adéquates) est un soulagement pour Air Madagascar et sa clientèle, puisqu’elle va permettre de reprogrammer la partie des vols de l’Europe qui a dû être annulée suite au retrait de 5RMFF. L’Union Européenne publie sa nouvelle liste noire qui interdit de dans son espace aérien les deux Boeing 767-300 de la compagnie Air Madagascar desservant les aéroports de Paris et Marseille. La compagnie elle-même n’est pas placée sur une liste noire, seuls le sont les deux aéronefs suscités. En août 2011, l’un des Boeing 767-300 (5R-MFG) est rendu au propriétaire. Durant le même période, un Boeing 737-300 (l’ancien avion présidentiel 5RMRM) entre en service pour les vols régionaux et nationaux. En septembre 2011, un Boeing 777-200ER est loué auprès de l’Euro Atlantic pour assurer les vols vers l’Europe comme solution provisoire, ce dernier est remplacé en avril 2012 par un Airbus A340-300 qui rejoint la flotte d’Air Madagascar. Un second Airbus A340-300 est venu renforcer la flotte en juin2012. Ces deux nouveaux aéronefs ont été acquis sur la base d’un contrat de location-vente.
Contexte de changement : Air Madagascar se restructure
L’axe de leadership d’AIR MADAGASCAR constitue la base de fonctionnement de l’entreprise dans le temps et dans l’espace. Devenir la compagnie aérienne préférée en Afrique et même dans l’Océan Indien, telle est la vision d’Air Madagascar. Pour ce faire, elle ne cesse de déployer les moyens et ressources à sa disposition et de s’innover dans ses prestations de service. Par ailleurs, Air Madagascar a définies des valeurs pour soutenir sa philosophie de base : « l’Intégrité, l’Honnêteté, le Respect, et l’Excellence». Elle tient également à jouer le rôle de catalyseur au niveau économique de la grande île d’où sa mission de devenir « un levier de Développement Economique de Madagascar ». Dans sa logique de développement, Air Madagascar s’est préparéeau redéploiement de sa nouvelle stratégie. A la base, la Compagnie met sur focus : une parfaite gestion de sécurité de vol ; la visibilité, l’accessibilité, et la régularité de ses produits à un n iveau irréprochable ; la gestion efficiente de ses opérations, la croissance soutenue en qualité et en volume de ses offres. Renforcer la présence sur le marché et conception de nouveaux produits pour la Compagnie la nécessité d’investir de nouvelles opportunités dont : le déploiement des autoroutes aériennes, des hubs régionaux et des vols autour de l’île ainsi que l’introduction des nouveaux avions. Tous les processus vérifient l’effectivité de la politique orientée « client » à travers une meilleure formulation des produits et des services répondant efficacement aux besoins du marché cible. Ils vérifient également l’effectivité de la responsabilisation du Personnel : principal moteur de développement de la Compagnie. Au bord du gouffre, la compagnie aérienne malgache a failli cesser ses activités, mais son Conseil d’Administration en a décidé autrement et a mis en place un nouveau plan de restructuration afin de retrouver un résultat opérationnel positif.
Enquête de terrain
Dans le cadre de notre étude, cette enquête consiste à rechercher des éléments de questionnement qui concerne la problématique : regagner la confiance des salariés avant le pilotage effectif du changement. L’une des finalités de toute entreprise étant d’avoir des salariés satisfaits. L’enquête de terrain a permis de sonder les salariés sur la qualité perçue, sur l’image qu’ils ont du fonctionnement de la compagnie et de leur satisfaction. Elle a permis également de montrer l’intérêt que porte la Direction du Personnel à ses salariés par son écoute et sa volonté d’améliorer les relations entre chef et subordonnés.
Méthode utilisée : Enquête par questionnaire
Compte tenu de notre problématique traitant de la gestion réussie du changement, de nos objectifs ainsi que des hypothèses, l’enquête par questionnaire nous a servi, après son élaboration, de nous entretenir avec le directeur du Personnel, les responsables, et les salariés de la compagnie. Ainsi, avec un effectif total de 52 salariés, la population cible de l’enquête est constituée par 3 (trois) hommes et 13 (treize) femmes de la Direction des Ressources Humaines de MD sans exception ni distinctions afin de collecter le maximum d’informations et en passant par tous les niveaux hiérarchiques. L’effectif des personnes interviewées est donc défini au nombre de 16 (seize) et l’enquête débute uniquement à condition que le Directeur donne son approbation. Certes, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais elle s’est limitée au niveau de la Direction des Ressources Humaines sise à Analakely (lieu de travail des interviewés). L’échantillon est composé, en l’occurrence par le Directeur du personnel, les responsables de Département, des cadres MD, quelques Chef de Service, autres salariés de toutes les catégories professionnelles. Le recueil de données se fait par le biais d’un questionnaire de nature plutôt qualitatif que quantitatif. Il s’agit d’un ensemble de questions ouvertes et fermées (Annexe 2). Le mode choisi est un questionnaire dont la durée de l’entretien dépendait de la disponibilité des personnes volontaires. Cet exercice s’est déroulé à la suite de recherches documentaires sur une période de trois semaines. Les questions sont essentiellement axées sur la perception du changement par les salariés, sur leur opinion concernant la nouvelle organisation, sur leur satisfaction au travail, sur la qualité de la communication, sur les effets de la restructuration, sur la formation et l’évolution de carrière. Les questionnaires ont été assignés de diverses manières via intranet, ou par le biais d’entretien semi-directif pour que chaque interviewé puisse répondre à leur guise.
Vécu de l’enquête
A l’unanimité, les personnes rencontrées ont été volontaires pour l’enquête car se sentant concernées au titre de leur fonction RH, au titre de l’objet de changement. Il a été, cependant, assez difficile de concevoir une liste d’interlocuteurs suffisante. La complexité de la situation d’Air Madagascar et les charges de travail des employés ont fait que nous obtenions un champ de réponses plus ou moins limité. La plupart d’entre eux voulant rester anonyme ne permettent pas de fournir un catalogue de panel des participants dans ce présent écrit.
Par ailleurs, les personnes interrogées sont essentiellement des salariés à contrat déterminé (CDD), de toutes les catégories (Annexe 3). Neuf (9) d’entre elles ont répondu à l’appel suite à l’envoi du questionnaire vers leur adresse « Outlook » respectif, quatre (4) entretiens se sont faits en direct au sein des locaux professionnels, une personne a fait l’objet d’un sondage anonyme, parmi elles trois (3) ont complété le questionnaire avec une conversation face à face à l’appui afin de préciser le contenu des réponses et d’apporter plus amples explications.
Méthodes de traitement de données
Les réponses obtenues ont été transformées pour constituer des mesures liées aux manipulations check et de recoupement. Cette démarche est utile pour aboutir à des données reflétant l’état actuel de la zone d’étude. Il a fallu, alors, les traiter pour qu’elles puissent aboutir à des résultats utilisables et pertinents pour amener à d’éventuelles propositions de solutions.
Ainsi, pour l’élaboration des schémas, des figures ainsi que des tableaux, nous avons eu recours au logiciel Microsoft Office Word 2013.Les résultats relatifs à l’enquête par questionnaire ont été traités grâce au logiciel Microsoft Excel 2013. Mise à part cela, pour le diagnostic des résultats présentés nous avons choisi d’adopter la méthode d’analyse SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) qui reflète ainsi par sa signification françaises les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les Menaces du management du changement au sein de l’entité étudiée. Il s’agit de refléter selon ces paramètres l’analyse de l’interne et de l’externe cette dernière. Une technique qui permet en autre de détecter les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle actuelle.
Analyse SWOT
Au cours de nos travaux de recherche, une analyse documentaire s’est avérée nécessaire afin de comprendre le dysfonctionnement au niveau du pilotage du changement. Ainsi, un diagnostic revêt une importance capitale dans la mesure où elle conduit à mettre en évidence les éléments qui susciteront des problèmes à venir. Ce diagnostic s’inspire de l’analyse documentaire de la compagnie, l’analyse effectuée par les consultants étrangers de la compagnie (Avéliance Conseil) concernant le parcours et le passé de MD, les notes d’organisation, et l’enquête de terrain. Il repose également sur la recherche d’explication. En général, le diagnostic se fait en deux temps : une analyse interne relative aux Forces et Faiblesses d’une société, puis une analyse externe relative aux Opportunités et Menaces.
Cette démarche mettra donc en exergue l’importance et la complexité du management du changement qui permettra par la suite d’identifier les atouts et handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur celui de la gestion de la productivité du personnel et le management des Ressources Humaines. Elle nous permettra d’obtenir des informations dont la finalité est de réduire le risque de l’entreprise face à un environnement incertain et de mieux manager le changement tout en maîtrisant les menaces de résistances du personnel.
Les axes de changements de la compagnie
La direction a pris conscience qu’il était impératif d’engager une restructuration en profondeur. Plusieurs facteurs ont fait converger la compagnie vers le changement, une nouvelle vision et de nouveaux objectifs ont été, alors, mis en place et plusieurs leviers adoptés grâce auxquels la compagnie pourra s’appuyer.
Les facteurs du changement
Nombreux facteurs ont fait converger la compagnie vers un changement de cap, des facteurs que le tableau suivant synthétise.
RESULTATS EMPIRIQUES EMANANTS DES OBSERVATIONS SUR TERRAIN
Ces observations nous ont permis, en tant que stagiaire, de constater des faits, d’écouter des commentaires, des explications, de vivre dans le quotidien des salariés. Aussi, les résultats empiriques seront présentés suite à l’observation directe et à l’observation participante.
Résultats relatifs à l’observation directe
Nombreux constats ont été observés durant la descente sur terrain. Quelques réactions au changement y règnent entre autres :beaucoup de réserves concernant la restructuration et la réorganisation, une attente de bons résultats en perspective suite à la mise en place d’un nouveau Responsable de la Communication Interne, plusieurs fêtes organisées, pots d’adieu pour les départs en retraite, une occasion pour se décompresser entre amis et entre collègues.
La solidarité était également ressentie car beaucoup d’aides ont été apporté aux salariés MD frappés sinistrement par le cyclone à Tuléar. Les salariés se situent dans un cadre assez propre et aéré, bien entretenu quotidiennement. Les matériels et fournitures sont, toutefois, vieux et usés par le temps, peu de salariés disposent d’ailleurs de téléphones fixes. Par ailleurs, les salariés de la DRH sont plus sujets aux contaminations de maladies virales telles que les grippes, compte tenu de l’emplacement du Dispensaire MD au sein même de la DRH, et du va-et-vient des patients.
Résultats relatifs à l’observation participante
Il s’agit des faits tels qu’ils sont sur les sujets observés, des phénomènes latents, des petits détails échappant aux sujets mais remarqués sur les lieux de travail. Il y affère plusieurs interactions de groupe entre autres un bon esprit d’équipe régnant au sein de la direction, beaucoup d’entraides collégiales, une bonne ambiance en générale. On peut y souligner également l’accueil aimable de la compagnie. La communication est assurée par un responsable récemment promu qui n’hésite pas à demander les avis des autres salariés, ainsi que des stagiaires avant de dispatcher les newsletters. La culture au sein de la compagnie, ancrée depuis bien des années, est fortement partagée : le port de jeans tous les vendredis, pots d’adieu pour les départs en retraite. Néanmoins, le stress au travail tend à monter surtout aux abords des fins de semaine, et une précipitation abondante est remarquée en situation d’urgences (les responsables courent dans les couloirs, essoufflés, pour se rendre à une réunion ou pour régler des problèmes). En général, les responsables sont compréhensifs et à l’écoute.
Ces résultats constituent des faits remarqués permettant de mener partiellement à bien notre étude car ils reflètent les comportements et la vie quotidienne des salariés face aux difficultés de la compagnie. Cependant, les résultats obtenus suite à l’enquête par questionnaire sont autant utiles que complémentaires.
Table des matières
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : MATERIELS
1.1- Deux principales sources d’informations
1.2- Observation sur terrain
Section 2 : METHODES
2.1- Méthodes historico-déductive
2.2- Enquête de terrain.
2.3- Analyse SWOT
Chapitre II : RESULTATS DE LA RECHERCHE
Section 1 : SITUATION ACTUELLE DE LA COMPAGNIE.
1.1- Identification de la compagnie
1.2- Les axes de changement de la compagnie
1.3- Le processus de management du changement de MD
Section 2 : RESULTATS EMPIRIQUES EMANANT DES OBSERVATIONS SUR TERRAIN
2.1- Résultats relatifs à l’observation directe
2.2- Résultats relatifs à l’observation participante.
Section 3 : PRESENTATION SYNTHETISEE DES RESULTATS RELATIVES A L’ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE
3.1- Le personnel MD face au changement
3.2- La perception du personnel de la nouvelle organisation
Chapitre III : DISCUSSION ET RECOMMANDATION
Section 1: DISCUSSION
1.1- Cadre conceptuel
1.2- Analyse des résultats du management du changement et de la restructuration de la compagnie
1.3- Interprétation synthétisée des hypothèses
Section 2 : RECOMMANDATIONS
2.1- Approche prospective : Suggestions des salariés MD
2.2- Conforter au mieux le management du changement au sein de MD
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES ET SOURCES DOCUMENTAIRES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Organigramme de la Direction des Ressources Humaines
ANNEXE 2 : Questionnaire d’enquête
ANNEXE 3 : Catégories professionnelles MD
TABLE DE MATIERES
