OMM-CLIC
Le recrutement externe
Le recrutement externe consiste à ouvrir la sélection aux candidats à l’extérieur de la société grâce notamment à la publication de l’annonce dans les journaux ou le recours à des organismes intermédiaires.
Il permet de collecter un grand nombre de dossiers de candidatures (curriculum vitae et lettres de motivation) qui seront évalués les uns par rapport aux autres à l’aide des critères issus des profils de poste.
Mais pour que le recrutement soit efficient, il est nécessaire d’identifier et de planifier les étapes appropriées aux besoins à pourvoir.
Les étapes du recrutement
Identification du besoin en recrutement
La première opération à effectuer dans le processus de recrutement consiste à l’identification précise du besoin en recrutement. Cette étude doit tenir compte du contexte économique et organisationnel de l’entreprise.
Il convient alors de déterminer s’il s’agit d’un nouveau poste ou d’un poste qui est devenu vacant, auquel cas, il faut s’enquérir de la raison de la vacance. Si des problèmes sont identifiés au cours de l’étude, il est recommandé de les résoudre avant de continuer les opérations de recrutement. Dans le cas ou une augmentation de charge de travail est à l’origine du recrutement, il s’agit d’en trouver les causes et de savoir si une réorganisation ou un agent temporaire suffira à l’absorber. Il faut également essayer de penser aux conséquences pour l’entreprise si le poste n’est pas pourvu pour déterminer l’importance du besoin.
Rédaction de l’offre d’emploi
L’objectif de l’annonce est d’être vue, lue, comprise et incitative.
Une annonce doit être rédigée en se mettant à la place des candidats intéressants. Il faut leur fournir une information séduisante et complète sur votre entreprise, sur le poste et sur le profil du candidat recherché.
Dans la plupart des cas, une annonce comporte quatre parties :
– une partie sur l’entreprise
– une partie sur le poste
– une partie sur le profil souhaité du candidat
– une quatrième partie sur les modalités de candidature
Aussitôt que l’offre d’emploi est prête, la société doit réfléchir sur les canaux de distribution qu’elle utilisera.
Diffusion de l’offre d’emploi
Il s’agit d’identifier la ou les méthodes les plus appropriées pour atteindre les profils ciblés. Certaines d’entre elles peuvent d’ailleurs être efficacement couplées.
Différentes méthodes existent :
– diffusion interne à l’entreprise (affichage, journal interne, intranet, etc.);
– annonces auprès des organismes nationaux en charge des chomeurs ou des cabinets de recrutement
– annonces dans les medias audio-visuels;
– utilisation des réseaux personnels des professionnels de l’entreprise ou cooptation;
– approche directe;
– annonces via Internet (sites généralistes, sites spécialisés, site de l’entreprise etc.);
– bases de candidatures spontanées;
– etc.
Le test écrit
Le test écrit permet de trier les candidats qui détiennent le niveau minimum requis de connaissances linguistiques, de qualité de synthèse et d’expression, mais aussi de logique et de calcul
Les sujets proposés doivent être conformes aux programmes diffusés avec l’annonce. Par ailleurs, le principe d’égalité de traitement des candidats implique que les épreuves écrites soient identiques pour tous les candidats et qu’elles fassent l’objet de l’appréciation d’un jury unique.
Au cours de la phase de mise au point des sujets, la plus grande confidentialité doit être observée. Il convient aussi d’assurer une totale sécurité lors des transmissions des sujets.
Le test écrit a l’avantage de permettre de vérifier le niveau de connaissances des candidats ainsi que leur capacité a gérer le temps qui leur est alloué. En revanche il ne garantit pas leur performance en situation réelle.
Si le test écrit contrôle le savoir, les tests psychotechniques évaluent le savoir être.
Les tests psychotechniques
Pour réussir pleinement dans une fonction, il convient de disposer d’un savoir (connaissances attestées en partie par des diplômes), d’un savoir faire (compétences liées aux expériences professionnelles) et d’un savoir être, et c’est à ce niveau que les tests psychotechniques apportent un éclairage.
Les tests psychotechniques sont des épreuves standardisées dans leur mode de passation et de correction qui permettent de situer un individu donné dans le groupe social et professionnel auquel il appartient. Ce groupe de référence est appelé étalonnage. La méthode des tests est fondée sur des calculs statistiques, elle débouche sur un pronostic qui est formulé en termes de probabilité Les tests sont des instruments techniques et n’acquièrent leur validité que s’ils sont étalonnés, standardisés et confirmés par l’observation des comportements professionnels de centaines de personnes
Le succès d’un test dépend de ses qualités intrinsèques mais aussi de l’analyse de la situation de travail et de l’adéquation du choix des tests sinon c’est comme utiliser une balance pour mesurer la taille même si la balance est très précise.
Ainsi, les tests ne peuvent être utilisés et interprétés que par des personnes qualifiées. Par ailleurs, le détail des résultats est confidentiel et ce n’est que la synthèse qui peut être communiquée à un tiers.
La méthode de l’assessment center
Le terme « assessment center » vient de l’anglais. Il est constitué du mot « to assess », qui signifie « estimer », « évaluer », et du mot « center » (« centre », « milieu »). Les examinateurs (« assesseurs) proviennent de différents départements de l’entreprise, du service du personnel et en partie de cabinets en conseil derecrutement. « L’idée de fond de l’assessment center est de mettre les candidats en situation et d’observer leur comportement (mais ne pas se contenter des dossiers de candidature ou des propos d’un candidat lors d’un entretien). Grâce à des tests et des jeux de rôle, on peut ensuite déterminer si leur profil correspond à nos attentes», résume Yves Buisson, directeur général en charge des Ressources Humaines d’Unilog.
En général, les AC sont organisés avec des groupes de huit à douze personnes et durent un, deux ou trois jours. Ces derniers sont principalement utilisés dans le domaine de recrutement de cadre (compte tenu de leurs coûts assez élevés et de la grande disponibilité qu’ils requièrent). Il y a en général un examinateur pour deux candidats Pour que le résultat soit optimal, l’entreprise doit impérativement définir ses besoins en termes de compétences et bien choisir les exercices car ils doivent permettre de juger des compétences des candidats en mettant en pratique des situations du quotidien professionnel de la façon la plus réaliste possible.
Structure organisationnelle
Air Madagascar a décidé de structurer son organisation suivant l’organigramme de la page 34 et dont chaque entité est investie d’une mission particulière.
Le Conseil d’administration est composé de dix membres désignés par l’Etat. Il défend l’intérêt des actionnaires en supervisant l’administration de la compagnie. Pour cela, il assure la liaison entre les actionnaires et l’exécutif. En outre, il donne des directives pour la bonne gestion de la compagnie en définissant la mission à accomplir. Enfin, il désigne le Directeur Général.
La Direction Générale est composée de cinq organes de direction et d’un département dont les directeurs sont choisis par le Directeur Général départements. La Direction Générale est chargée de traduire les objectifs de la compagnie en lignes d’action.
La Direction Financière a pour mission d’assurer les fonctions trésorerie, comptable, contrôle de gestion et budget, informatique et télécommunication et enfin la fonction achat.
La Direction Commerciale a pour mission la profitabilité de l’activité commerciale de la société tout en étant à l’écoute permanente du client
La Direction Industrielle a pour mission d’assurer toutes les activités liées à la maintenance, selon les normes requises par l’Aviation Civile de Madagascar et les exigences additionnelles internationales de la Compagnie (JAR145)
La Direction des Opérations au sol est responsable de toutes les activités relatives au traitement des passagers et de leurs bagages, des services d’assistance au sol ainsi que du commissariat La Direction des Opérations Aériennes a pour mission d’assurer, conformément aux dispositions réglementaires et autres exigences additionnelles en vigueur la réalisation du programme d’exploitation et la formation et le maintien des compétences spécifiques du personnel d’exploitation.
Le Département des Ressources Humaines a pour missions d’assister la Direction Générale dans toutes les décisions concernant le personnel, de fournir appui, conseil et soutien à toutes les Directions ainsi qu’aux Départements, Services et membres du personnel de la Compagnie, de veillez au maintien de l’ambiance organisationnelle et représente la Direction auprès des autorités administratives, des délégués du personnel et des syndicats.
En outre, les sept organismes suivant sont rattachés en staff à la Direction Générale.
Le Département des Affaires Juridiques a pour mission de donner à la société le maximum de sécurité juridique, conformément aux textes en vigueur, pour la réalisation de ses objectifs.
Le Département Communication a pour mission de gérer l’image institutionnelle de la société en vue d’améliorer la connaissance de l’entreprise, de valoriser son image ainsi que celui de ses produits et enfin de développer les relations de confiance et de sympathie.
Le Département Audit interne a pour mission d’effectuer pour le compte de la Direction Générale le contrôle de l’application et de l’efficacité de ses politiques et directives, de l’efficacité et de la rentabilité de la gestion au sein de l’entreprise, de l’application des réglementations auxquelles l’entreprise doit se soumettre, et d’aider les divers responsables a améliorer leur niveau de contrôle et leur efficacité. Ceci dans l’objectif d’améliorer la performance de l’entreprise et la préservation de son patrimoine.
Déclaration de mission
Air Madagascar est un des principaux moteurs du développement de la Grande Ile et une vitrine incontournable de l’image du pays dans le monde. Entreprise malgache alignée sur les normes internationales les plus exigeantes, elle est le porte-étendard de Madagascar qui peut en être légitimement fier.
Air Madagascar est vecteur de mobilité et de dynamisme : La compagnie assure le transport aérien fiable des personnes et des biens et représente un opérateur indispensable pour les voyages touristiques, les déplacements d’affaires ainsi que les rencontres entre les peuples et les cultures. Air Madagascar opère sur le territoire national (avec quarante destinations), dans la région de l’Océan Indien (La Réunion, Maurice, Comores) et assure les liaisons entre Madagascar et les grandes métropoles des continents africain (Johannesburg, Nairobi) européen (Paris, Marseille,Milan) et asiatique (Bangkok).
Pour assurer cette mission de transport aérien, AirMadagascar a adopté deux grands principes pour toute action menée au sein dela compagnie : d’une part, la sécurité et la sûreté dans l’exploitation, et d’autre part l’orientation sans compromis vers la satisfaction des besoins de ses clients et du marché (‘customer and market orientation’). Seulement de cette manière, la Compagnie arrivera à garantir la pérennité de ses activités, la sécurité et l’attractivité de l’emploi au sein de l’entreprise ainsi que l’intérêt des investisseurs et propriétaires de capitaux. Le développement et la stabilité d’Air Madagascar passent impérativement par une croissance constante et profitable de son exploitation et de son résultat financier. Pour accomplir sa mission et correspondre au mieux aux attentes de ses clients, Air Madagascar se dote de méthodes et de moyens de travail modernes. La gestion de son image à travers une stratégie de communication proactive envers les publics qui conditionnent son développement est une composante essentielle de son activité. Le capital humain, sa gestion et son développement représentent également un élément central et décisif pour assurer l’avenir de la compagnie.
C’est dans cette optique que le recrutement de personnel commercial sera abordé, mais d’abord il convient d’identifier ces commerciaux qui représentent 38,84% du capital humain. (cf Annexe IV Evolution (vieillissement) de l’effectif commercial si la société ne procède à aucun recrutement pendant 5 ans).
Promotion aux postes d’inspecteur et cadre commerciaux
Pour étoffer les rangs de ses inspecteurs et cadres, la compagnie procède par année aux étapes successives suivantes.
– Envoi de la liste des proposables aux Directeurs (suivant les critères de promotion à la catégorie 7 ou à la catégorie 8 : niveau d’Anglais, ancienneté, absence de sanctions négatives, formation en management) pour que chaque Directeur choisisse parmi ses agents.
– Recensement des agents proposés par les Directeurs
– Etude des propositions
– Réalisation des promotions pour les agents remplissant les conditions.
Le passage au rang de cadre (Catégorie 8 et plus) requiert en plus l’élaboration d’un projet sous forme de rapport écrit qui fera l’objet d’une soutenance orale de la part des agents concernés.
Leur promotion effective dépendra de la décision dela Direction Générale à l’issue de leur soutenance. (cf Annexe II Questionnaire soumis au Chef d’escale d’Ivato et au Représentant d’Antananarivo)
Recrutement externe d’un poste commercial
Le recrutement externe est un appel à candidature dans les medias ou dans le vivier des candidatures spontanées quand le recours aux recrutements internes a été épuisé et qu’aucune candidature n’a été satisfaisante au sein de la Compagnie ou encore quand un poste nécessite une compétence externe.
FORMULATION DES PROBLEMES RENCONTRES, ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Dans cette deuxième partie, nous allons analyser les problèmes rencontrés par Air Madagascar dans son processus de recrutement. Nous verrons que beaucoup de ces problèmes peuvent être expliqués par l’écart entre la pratique du recrutement de la société et la théorie énoncée par les grands auteurs dans la première partie.
Ensuite, nous soumettrons des propositions de solutions dont un grand nombre seront influencées par l’opinion des grands auteurs.
PROBLEMES RENCONTRES ET ANALYSE
Une analyse générale du contexte dans lequel la société se trouve actuellement nous amène à constater que le niveau général de l’éducation à Madagascar est essentiellement à l’origine de l’insuffisance des résultats des candidats. Par ailleurs, il faut reconnaître que le programme de réduction de coûts COOP6 que la compagnie a commencé en 2007 limite les budgets alloués et restreint financièrement les rayons d’action du recrutement, ainsi que la hausse continuelle du prix du carburant qui fragilise les compagnies aériennes.
En entrant dans les détails, l’accomplissement de la mission de la Section Recrutement et l’atteinte de ses objectifs sont perturbés par les problèmes analysés ci après :
Il est difficile pour la société de réussir les recrutements quand la matière première principale n’est pas de la meilleure qualité.
Le niveau de qualité des candidatures
Chaque concours organisé par Air Madagascar draine beaucoup de candidats.
Cependant, les bons candidats (ayant le savoir, le savoir faire et le savoir être) en somme, ceux que la société veut embaucher se font rares. Cette insuffisance de candidatures de qualité est illustrée dans le graphique 1.
Ce graphique montre que la plupart des candidats n’obtiennent pas la moyenne au test écrit.
Table des matières
Introduction
PREMIERE PARTIE : LES ASPECTS THEORIQUES ET PRATIQUES DU RECRUTEMENT
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DU RECRUTEMENT
Section 1 : Définition et caractéristiques du recrutement
Section 2 : Les types de recrutement
Section 3 : Les étapes du recrutement
Chapitre 2 : LA SITUATION EXISTANTE DU RECRUTEMENT
Section 1 : Présentation de la société Air Madagascar
Section 2 : La politique de recrutement du personnel commercial de la société Air Madagascar
Section 3 : Mesure de la compétence des candidats admis a un poste commercial
DEUXIEME PARTIE : FORMULATION DES PROBLEMES RENCONTRES, ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Chapitre 1 : PROBLEMES RENCONTRES ET ANALYSE
Section 1 : Le niveau de qualité des candidatures
Section 2 : Problèmes concernant la qualité des instruments de sélection
Section 3 : Un turnover élevé
Chapitre 2 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Solutions au niveau de qualité des candidats
Section 2 : Solutions aux problèmes concernant la qualité des instruments de sélection
Section 3 : Solutions au problème de turn over
Section 4 : Recommandations diverses
Section 5 : Résultats attendus
