Développer des modèles d’affaires de services aux écosystèmes

Quatre « figures d’intervention » pour développer des modèles d’affaires de services aux
écosystèmes

Accompagner l’expérimentation de services aux écosystèmes par la conception de grands modèles d’intervention Afin d’accompagner les efforts d’innovation de l’entreprise sur les écosystèmes, nous avons réalisé un premier atelier en octobre 2013. Il a réuni des membres de différentes directions de l’entreprise au siège et d’Entreprises Régionales qui connaissent par des points d’entrée variés les enjeux de la diversification sur le grand cycle et les questions qu’elle soulève. Cette section vise à présenter les grands objectifs de ce travail, la méthode d’animation choisie et l’analyse conduite. Le lecteur trouvera un compte rendu détaillé et une discussion de ces éléments en Annexe 2. 

Se doter de grands repères organisationnels et stratégiques pour capitaliser progressivement sur les interventions conduites

Notre étude de terrain présentée dans les deux chapitres précédents nous a amené à constater les obstacles rencontrés par l’entreprise lorsqu’elle cherche à développer des nouveaux services sur les territoires des écosystèmes et de l’eau. Ces obstacles sont liés à la multiplicité, à la nouveauté et au caractère plus incertain des cadres d’action dans lesquels ces nouvelles interventions de l’entreprise viennent s’inscrire. L’objectifs du travail de prospective participative réalisé au sein de Lyonnaise des Eaux a été de prolonger la réflexion issue de l’étude de terrain en se dotant de grands repères organisationnels et stratégiques.

Il s’agit d’être mieux équipé pour approcher les nouveaux enjeux gestionnaires et de négociation qui se posent concrètement aux entreprises de services aux écosystèmes sur les territoires, de commencer à mettre en perspective les expériences conduites les unes par rapport aux autres, et de formaliser ainsi de manière plus générique différents modes d’intervention futurs. Assumer l’hétérogénéité des situations et prendre des repères – Nous avons constaté dans le chapitre précédent la grande hétérogénéité des situations de gestion des territoires des écosystèmes et de l’eau en présence, ainsi que la diversité des expérimentations qu’une entreprise de services aux écosystèmes peut y conduire.

Une des difficultés supplémentaires associée à la place que l’entreprise peut prendre dans la gestion collective des écosystèmes, est que l’on sait encore peu de choses sur l’avenir des politiques de l’eau, de la biodiversité et, plus largement, des futurs moyens de gestion des problèmes écologiques dans leurs grandes lignes. Verra-t-on émerger de nouvelles formes de concessions environnementales portant sur des espaces naturels ? Au contraire, un manque d’initiative des pouvoirs publics à tous les niveaux laissera-t-il ouvert un champ d’expérimentation où seule une coopération territoriale accrue de l’entreprise avec les autres acteurs permettra de répondre aux enjeux écologiques ? Peut-on imaginer que des budgets importants soient enfin débloqués pour financer le développement de l’ingénierie écologique à grande échelle ? Aujourd’hui, l’absence de modèle clair et de portée assez générale pour l’intervention d’une entreprise du secteur de l’environnement sur ces nouveaux objets rend difficile l’exercice de capitalisation et de généralisation des expérimentations, au-delà d’un tâtonnement de type « essai-erreur ».

C’est pourquoi il nous semble utile de concevoir des modèles conceptuels cohérents et contrastés permettant de prendre des repères stratégiques et de raisonner les enjeux organisationnels et de négociation rencontrés dans chaque situation. Une telle démarche est un apport possible à la conception de nouveaux modèles d’affaires pouvant contribuer simultanément (1) à la co-création de valeur écologique sur les territoires en rendant possibles et viables des formes de prise en charge collectives et originales de problèmes écologiques ; (2) à la création de valeur pour l’entreprise qui développe des interventions utiles à cette prise en charge et qui espère y trouver son compte notamment (mais pas uniquement) d’un point de vue économique et financier. 

Préparation, animation et analyse d’un travail de prospective 

Le choix de la prospective participative pour animer un atelier au sein de l’entreprise Pour élaborer ces grands modèles d’intervention, nous avons choisi de nous inspirer des méthodes de prospective qui se développent tant dans le champ de l’environnement (Falque,2010 ; van der Helm, 2005 ; van der Helm, 2009 ; Mermet, 2005a ; Mermet, 2009 ; Mermet, Fuller, et van der Helm, 2009 ; Mermet et Poux, 2002 ; Theys, 2005) que dans le champ du développement de stratégie d’entreprise (Poux, 2005, p. 154-155 ; Schwartz, 1998 ; Wilkinson et Kupers, 2013).

Nous avons mobilisé des techniques de prospective participative qui se distinguent de manière générale par cinq caractéristiques : (1) une organisation de la participation autour de questionnements sur le futur ; (2) une importance centrale donnée aux participants ; (3) une participation qui se situe en amont du processus de recherche ; (4) un accent mis sur l’animation de la discussion et la communication entre participants et (5) une recherche active d’équilibre entre le processus de participation et le contenu (van der Helm, 2005, p. 258). La méthode que nous avons retenue est fondée sur « la construction de récits hypothétiques mais cohérents d’états et de dynamiques futures possibles » combinée à « des méthodes d’animation d’un processus participatif, où la conjecture est portée par l’expression des personnes et le débat entre elles » (Mermet, 2005a, p. 140). Le choix de la prospective pour animer notre premier atelier est motivé par trois raisons principales : (1) travailler collectivement avec des acteurs du terrain des problématiques complexes et incertaines à partir de cas fictifs ; (2) stimuler l’imagination des participants en sortant des cadres habituels d’échange et de réflexion ; (3) reconnaître le caractère potentiellement performatif de ces efforts d’imagination une fois confrontés à des problématiques stratégiques réelles.

Pour animer l’atelier, nous avons proposé aux participants de se projeter dans quelques-uns des futurs possibles qui attendent les acteurs des écosystèmes du grand cycle de l’eau. Trois « décors » construits par l’équipe de recherche ont été proposés à trois groupes de travail : « Des délégations innovantes et élargies », « Autonomie des territoires et services locaux » et « La constitution d’un secteur environnement fort et structuré ».

Ces décors sont des images fictives de la situation de l’entreprise en l’an 2027 dans des cadres politiques et organisationnels contrastés (vote d’une nouvelle loi, choix budgétaires au niveau national, amplification de la crise économique, intensification des dégradations écologiques, etc.). A partir de ces décors, les participants divisés en plusieurs groupes de travail ont été invités à réfléchir à une échelle territoriale aux stratégies, aux modalités organisationnelles, aux relations avec les autres acteurs, aux moyens nécessaires, aux obstacles à lever et au positionnement général de l’entreprise pour intervenir dans la gestion collective des écosystèmes du grand cycle de l’eau. Leurs réponses sont formalisées sous forme de « scénarios » restitués par écrit et oralement, et discutés avec tous les participants.