La gestion des ressources humaines dans les organisations

La gestion des ressources humaines dans les organisations

Malgré ses profonds changements et son développement qui se poursuit, la GRH est toujours en quête de méthodes et d’outils pour améliorer ses pratiques, vues comme de réels enjeux de gestion, et qui restent d’après certains auteurs (Perrot, 2001 ; Pontier, 2003 ; Dufour et Peretti, 2008 ; Bargues, 2008) de grands chantiers pour la GRH d’aujourd’hui. Trois pratiques dans ce domaine nous intéressent plus particulièrement, et nous semblent bien ouvertes à la théorie de la CP. Il s’agit de l’intégration des nouvelles recrues, de la formation des salariés, et leur appréciation. Nous commençons d’abord par interroger la possibilité que la CP soit un outil au service de la GRH (1). Puis, nous détaillerons nos propos en essayant de voir comment cet outil pourrait, d’un côté, expliquer le processus d’intégration des novices, et de l’autre, être considéré et mobilisé comme une source pour leur socialisation dans l’entreprise (2). Etant donné les failles identifiées par de nombreux auteurs (RemoussenardChampy, 1997 ; Moreau, 2004 ; Bourhis et Tremblay, 2004 ; Chanier et Cartier, 2006 ; Zeitler, 2007 ; etc.) dans les dispositifs de la formation institutionnelle dans les organisations, nous verrons comment la CP peut remédier à certains de ces dysfonctionnements (3). Enfin, nous changeons de perspective en passant du rôle potentiel que les CP pourrait jouer dans les deux premières pratiques, à celle de la nécessité de prendre en compte l’engagement de leurs membres et les connaissances / pratiques élaborées pour les intégrer dans – et enrichir de ce fait- leurs appréciation dans l’organisation.

Ceci ayant pour objectif d’inciter les participants d’une CP à continuer de s’investir et être plus actifs dans leur activité communautaire (4). 1. Les communautés de pratique au service de la GRH ? Les apports de la théorie des CP et leurs rôles dans les organisations nous semblent intéressant à analyser et intégrer au registre de la GRH. En effet, si on se réfère aux idées et perspectives développées dans notre revue de littérature, plusieurs enseignements théoriques et pratiques peuvent être mobilisés, et apporter un éclairage sur quelques pratiques relevant du champ de la GRH. Toutefois, dans le cas où l’intégration des phénomènes informels tels que la CP n’a pas encore atteint le stade de maturité, ou du moins, celui de la prise de conscience chez les dirigeants dans les organisations, quelques perspectives relatives au concept et à la dynamique de la CP pourraient se révéler intéressantes pour enrichir et améliorer les pratiques de GRH dans les organisations . Dans leur ouvrage intitulé « Les pratiques de gestion des ressources humaines » (2000), Pichault et Nizet avaient évoqué l’opposition entre pratiques informelles et formelles de la GRH (Gestion des Ressources Humaines).

Les premières, caractérisées par une grande adaptabilité et une faible complexité, permettent une régulation continue des activités de travail ; en revanche, elles favorisent la subjectivité et augmentent les risques de discrimination et de favoritisme. Les secondes se veulent plus rigoureuses, en fonction de critères clairement définis, autorisant la planification et le contrôle des activités. Ce qui explique la tendance à la formalisation progressive des pratiques informelles. Mais certaines d’entre elles résistent à cette formalisation du fait de la rigidité et complexité de cette dernière. C’est ce qui peut être constaté dans le domaine des CP, dont les propriétés font qu’elles et leurs produits sont difficilement contrôlables. Cependant les CP jouent un rôle important dans la vie des  salariés dans l’organisation, mais généralement elle n’est pas jugée à sa juste valeur par les managers dans les entreprises. C’est dans cet ordre idée que nous voyons le concept de CP comme pouvant enrichir les pratiques de GRH. Les spécificités des CP conduisent à redéfinir la GRH dans un sens plus émergent, voire innovant.

Elles apparaissent donc comme un outil particulièrement intéressant pour lui permettre de relever de grands défis dans le contexte concurrentiel actuel, caractérisée par une économie basée plus que jamais sur la connaissance. Il existent certains travaux qui, malgré le fait qu’ils n’ont pas inscrit explicitement leurs contributions dans le registre de la GRH, ont pour la plupart (Wenger, 1998 ; Mc Dermott et O’Dell, 2001; Gogla et Rizzuto, 2001130 ; Bourhis et Tremblay, 2004 ; et d’autres) évoqué la nécessité d’intégrer davantage la notion de CP dans les activités courantes des entreprises, en valorisant d’un côté la portée de leur contributions, et en encourageant de l’autre la participation des salariés aux échanges dans les collectifs de travail. Dans la lignée de ces idées, et même si, la revue de littérature sur les liens – encore ténus – qui existent entre CP et GRH, n’est pas foisonnante, nous allons tenter d’analyser si la CP peut être un outil au service de la GRH, en nous focalisons particulièrement sur trois pratiques parmi les classiques dans ce domaine, en l’occurrence, l’intégration des nouveaux employés, la formation des salariés et les méthodes d’appréciation de ces derniers. 

La CP : Une structure socialisatrice, source d’information et d’apprentissage pour les novices dans les organisations

Avant de montrer comment la CP peut expliquer et se présenter comme un outil aidant à l’intégration des novices dans l’organisation, voyons ce que signifie l’intégration telle que rapportée par les théoriciens dans ce domaine.

L’intégration des nouvelles recrues : la première phase de la socialisation organisationnelle.

L’intégration des nouvelles recrues est un processus important à la fois pour l’entreprise et le nouveau salarié, mais les méthodes utilisées semblent insuffisantes pour s’assurer de l’aboutissement de cette étape. Ce constat est relevé par plusieurs auteurs, à l’instar de Perrot (2001) qui estime que « l’intégration des nouveaux salariés par une entreprise est un réel enjeu de gestion, face auquel on constate un déficit d’outils d’intervention pour les DRH » (ibid., p. 24). Les recherches académiques s’intéressant à l’intégration des nouvelles recrues dans les entreprises, ont inclus ce phénomène dans un processus plus global, appelé la « socialisation organisationnelle ».

Elle est présentée comme le processus par lequel un individu acquiert les valeurs, les comportements et les connaissances nécessaires afin d’assumer pleinement les rôles qui lui sont confiés au sein de l’organisation, et ainsi en devenir un membre à part entière (Louis, 1990). Selon Lacaze et Fabre (2005), l’intégration est la première phase de la carrière organisationnelle et, ce qui se joue pendant cette période est déterminant dans la carrière de l’individu. La phase d’intégration intervient au moment où les nouvelles recrues entrent dans l’organisation (l’entrée organisationnelle), et d’après ces auteurs elle représente le stade le plus intense de la socialisation organisationnelle. Dans les travaux de Perrot (2001), il ressort que l’une des principales approches pour appréhender l’entrée organisationnelle consiste dans l’ « approche interactionniste », qui explique la socialisation par l’acquisition d’informations qui se fait essentiellement à travers les interactions entre le nouveau et les anciens salariés.

C’est au cours des premiers temps dans l’organisation que la recherche d’informations par les nouvelles recrues est la plus intense (Lacaze et Fabre, 2005). D’après les auteurs, les informations les plus recherchées concernent généralement les aspects techniques (apprentissage du travail) et l’évaluation en termes de performance et de comportement. Pour Reichers (1987) [in Perrot, 2001], ce qui motive les nouveaux entrants dans leur recherche d’information, est en réalité la quête d’un soutien social (social support) qu’ils trouvent, d’après Kram et Isabella (1985), auprès des collègues. Ces derniers désignent toute personne ayant un rôle similaire dans l’entreprise, donc appartenant généralement au même niveau hiérarchique. Ainsi, et d’après ces auteurs, cette source interpersonnelle en contact avec la nouvelle recrue, devient de ce fait un des agents socialisateurs effectifs ou potentiels dans l’organisation. Les interactions sont donc particulièrement importantes dans le processus de socialisation organisationnelle, et selon Louis (1990), elles sont favorisées notamment par certains contextes tels que les moments informels dans la vie de l’organisation (déjeuners, pauses café, etc.).