Modéliser et expérimenter un ”leader défixateur” en situation de fixations hétérogènes

Modéliser et expérimenter un ”leader défixateur” en situation de fixations hétérogènes

L’hétérogénéité des fixations

.La diversité dans les équipes

La littérature s’est saisie de cette notion de diversité dans les équipes de différentes manières. La pluridisciplinarité des équipes dans les entreprises ne faisant plus de doutes (van Knippenberg et al., 2004), les chercheurs, notamment en management, ont cherché à comprendre l’impact de cette 22 diversité sur les performances du groupe afin de pouvoir prodiguer des recommandations aux leaders pour tirer parti de la diversité des membres de leur équipe. La diversité dans les équipes peut se créer à partir de nombreuses différences. En effet, elle correspond à n’importe quel attribut qu’un individu pourra considérer rendant la perception d’un autre individu comme différent de lui (van Knippenberg et al., 2004; Williams & O’Reilly, 1998). Dès lors, on peut considérer comme apportant de la diversité des différences dans l’âge, le genre, la nationalité, l’éducation, la fonction dans le groupe ou l’organisation ou encore les expériences fonctionnelles (Williams & O’Reilly, 1998). Beaucoup d’études se sont concentrées sur les aspects positifs que la diversité pouvait apporter à un groupe et notamment sur les performances créatives. Par exemple, la diversité peut être source de conflits productifs vis-à-vis de la créativité. En effet, la prise en compte des différentes perspectives des membres d’un groupe peut mener à de nouvelles idées (Egan, 2005). De la même façon, le conflit peut stimuler les idées en considérant la critique comme une contribution (Nemeth et al., 2004) et en permettant une meilleure compréhension des problèmes (Pelled et al., 1999). Afin de construire sur ce résultat, des chercheurs ont mis en avant des techniques de controverse (Johnson & Johnson, 1993) ou un encouragement de la minorité dissidente (De Dreu & Beersma, 2001; De Dreu & West, 2001) afin de stimuler la pensée divergente et la prise en compte de différents points de vue pour améliorer la créativité. Ainsi, l’ouverture à la diversité et la prise en compte des perspectives des autres dans des groupes hétérogènes contribuent à améliorer la créativité (Hoever et al., 2012) ainsi que la création de connaissances (Mitchell et al., 2009; Mitchell & Nicholas, 2006). Cependant, la diversité peut également endommager la cohésion (Bassett-Jones, 2005; Mello & Delise, 2015). Dès lors, le conflit doit être correctement canalisé et géré par les leaders pour améliorer la performance de l’équipe et la créativité (Bassett-Jones, 2005; Mello & Delise, 2015). Les études s’accordent d’ailleurs sur le fait que la diversité seule n’est pas suffisante, elle doit être gérée par les leaders, par exemple en encourageant l’inclusion et l’apprentissage (Chow, 2018) ou en s’assurant que les individus ont une bonne estime de leur capacité à être créatif (Shin et al., 2012). Dès lors, la diversité dans les équipes peut à la fois améliorer ou diminuer les performances de l’équipe et notamment leur créativité (Mello & Rentsch, 2015; van Knippenberg et al., 2004). Sans aide extérieure, il apparait que la diversité aurait plutôt tendance à empêcher une équipe de travailler convenablement (Williams & O’Reilly, 1998). Cela devient alors le rôle des leaders de gérer cette diversité pour n’en retirer que les aspects positifs et limiter les aspects négatifs (Shin et al., 2012), en permettant un partage de valeurs ou une mission en commun par exemple (Jehn et al., 1999), ou en organisant la gestion des ressources de manière optimale pour une meilleure créativité, tout en gérant les émotions et les conflits qui pourraient apparaitre (Kakarika, 2018). 3.2.La diversité des fixations chez les idéateurs La diversité dans les équipes a aussi été étudiée d’un point de vue cognitif. Une revue de littérature réalisée par Alipour et ses collègues (Alipour et al., 2018) a permis de mettre en évidence différentes variables rendant une équipe plus diverse et jouant sur la fixation, par exemple le niveau d’expertise, l’âge ou encore l’éducation. 23 La différence entre le niveau d’expertise des idéateurs a été étudiée, montrant par exemple des différences entre novices et experts dans l’utilisation d’analogies (Bonnardel, 2009; Ozkan & Dogan, 2013), ou alors la façon dont des idéateurs expérimentés peuvent avoir plus de facilité à tirer des avantages de différents types de sources d’inspiration, et d’en intégrer les différents points de vue suggérés (Bonnardel & Marmèche, 2005). Une autre étude entre novices et experts a également montré que les experts sont plus fixés par des analogies intradomaines par rapport aux novices, même s’ils évoquent malgré tout plus d’analogies (Bonnardel & Marmeche, 2004). L’âge a également un impact sur les fixations, les enfants n’ont pas nécessairement les mêmes fixations que peuvent avoir des adultes, puisqu’ils ne mobilisent pas les mêmes connaissances (Agogué, Poirel, et al., 2014; Agogué & Cassotti, 2013; Cassotti, Camarda, et al., 2016). Enfin, la littérature sur la créativité individuelle s’est intéressée à la notion de diversité dans l’éducation parmi les profils des idéateurs. Une différence ayant particulièrement été étudiée est celle entre des individus ayant un parcours de designers et des individus ayant un parcours d’ingénieurs. Une étude de Purcell et Gero a comparé les résultats de designers industriels et d’ingénieurs mécaniques sur une même tâche de conception. Ils ont trouvé que les designers industriels produisent plus de nouvelles solutions, d’une plus grande variété et avec plus de solutions uniques que les ingénieurs mécaniques, et ce, avec ou sans exposition à des exemples au début de la génération d’idées (Purcell & Gero, 1996). De la même façon, une étude d’Agogué et ses collègues a comparé les fixations entre designers et ingénieurs sur un même problème créatif. Leurs résultats ont mis en évidence que les designers ont moins été sujets à la fixation que les ingénieurs pour ce problème créatif et qu’ils ont réussi à donner plus de réponses (en pourcentage) en dehors des catégories de fixation. Cependant, l’introduction d’un exemple restrictif a contribué à renforcer la fixation chez les ingénieurs de la même façon que chez les designers (Agogué et al., 2015). Enfin, une étude comparant des profils d’étudiants en psychologie, d’étudiants en ingénierie, d’entrepreneurs et de designers a permis de montrer que, sur un problème créatif particulier, même si les fixations restent majoritairement les mêmes pour toutes les populations, la répartition des catégories de solutions en fixation n’est pas tout à fait la même, certaines populations ont tendance à plus mobiliser une catégorie particulière de solutions en fixation qu’une autre (Agogué & Cassotti, 2013). Dès lors, la littérature en créativité étudiant les effets de fixation rend explicite la notion d’hétérogénéité dans les profils des idéateurs. D’ailleurs, une petite vingtaine de chercheurs de ce champ se sont réunis en 2016 pour discuter de l’avenir des recherches sur la fixation durant une journée de travail. Ils ont recensé un bon nombre de nouvelles questions à poser pour continuer d’augmenter notre compréhension du phénomène de fixation. Parmi ces questions, on retrouve la question de l’équipe multidisciplinaire, à savoir l’effet de la composition d’un groupe sur les effets de fixation ; la question des différences individuelles, à savoir l’effet de différents styles cognitifs sur les effets de fixation et la question de caractéristiques individuelles pouvant prédire la fixation ; et également la question du management, à savoir si les managers pourraient encourager d’éventuels effets positifs de la fixation et la question de savoir si des idéateurs sont plus à même d’identifier et de gérer leur propre fixation ou celle des autres (Crilly & Cardoso, 2017). Cette question de l’identification et de la gestion des fixations parait primordiale. Le contexte industriel nous place dans une situation où les leaders sont confrontés à des fixations qui peuvent être hétérogènes, non seulement entre les membres de leur équipe, mais aussi entre eux et les membres 24 de leur équipe. Il convient alors de se demander si les actions positives sur la défixation que nous avons explicitées dans la partie précédente s’appliquent également en situation d’hétérogénéité des fixations. 3.3.Quel leader pour la défixation en situation de fixations hétérogènes ? A ce jour, il n’existe pas de tentative visant à réunir les littératures du management pour la défixation et des situations d’hétérogénéité des fixations. Il parait alors intéressant de se demander ce qu’est un management pour la défixation en situation d’hétérogénéité des fixations entre un leader et les membres de son équipe. On peut alors se demander si les actions des leaders pour la défixation étudiées dans la partie 2.2 peuvent facilement se transposer à une situation d’hétérogénéité. En incluant cette hétérogénéité, les notions de créativité et de fixations deviennent désormais relatives à chaque individu. Une idée créative, nouvelle et appropriée (Sternberg & Lubart, 1991, 1996), ne sera pas nécessairement la même pour deux individus. Cela questionne la notion même de créativité. La littérature s’est d’ailleurs déjà interrogée sur la validité de la définition standard de la créativité, où la créativité est définie comme la capacité à générer des idées ou des artefacts qui sont nouveaux, surprenants et ayant de la valeur (Boden, 2004). Plusieurs études questionnent la place de la valeur dans cette définition, qui ne serait pas fiable, car changeante avec le temps (Weisberg, 2015). Il faudrait alors lui préférer l’intentionnalité, la créativité serait plutôt la recherche intentionnelle de nouveauté. D’ailleurs, plusieurs études ont montré que dans certaines situations, le jugement de créativité était surtout lié à la nouveauté et assez peu à la valeur (Pichot et al., 2021; Weisberg et al., 2021). Une autre possibilité est de considérer une définition dynamique de la créativité avec une originalité et une efficacité potentielles (Corazza, 2016). Dans le cas de notre thèse, nous nous intéressons particulièrement au phénomène de fixation et à la capacité d’un individu à surmonter des fixations. Ainsi, l’hétérogénéité entre les individus implique nécessairement une notion de créativité subjective à chaque individu. Les fixations dépendant des connaissances (Hatchuel et al., 2017), deux individus avec des structures de connaissances différentes ne partageront pas les mêmes fixations. Il faudra alors différencier les fixations d’un individu I1de celles d’un individu I2. On peut alors tenter de relire certaines des actions que nous avions explicitées en cas d’homogénéité pour que les leaders puissent défixer leur équipe. Le raisonnement par analogie est par exemple impacté par l’hétérogénéité des expériences des membres d’une équipe, avec un comportement différent des individus en fonction de si l’analogie correspond plus ou moins à son domaine d’expertise, renforçant la puissance positive de l’hétérogénéité pour la créativité (Christensen & Ball, 2016). L’exemple expansif (Agogué, Kazakçi, et al., 2014) peut également s’adapter à cette situation d’hétérogénéité et devenir un outil plus facilement mobilisable. En effet, si leaders et idéateurs ne partagent pas les mêmes fixations, alors un exemple de solution classique, facile et rapide à générer pour les leaders, sera un exemple de solution créative pour les idéateurs. Dès lors, les leaders n’auront plus besoin d’être créatifs eux-mêmes pour utiliser l’exemple expansif comme outil de défixation des idéateurs. Les instructions mettant en évidence les paramètres problématiques ou catégories à éviter (Chrysikou & Weisberg, 2005; Ezzat et al., 2020; Gillier et al., 2018) peuvent aussi s’adapter, à condition d’être en 25 mesure de repérer, selon les fixations de l’idéateur, quels sont les nouveaux paramètres problématiques ou catégories de solutions à éviter. Toutefois, il n’est pas certain que toutes les actions exploitables par les leaders défixateurs en situation d’homogénéité des fixations puissent se transposer aussi facilement. Les feedbacks directifs notamment supposent que les leaders soient à la fois capables d’identifier les fixations des idéateurs et d’y réagir correctement (en donnant le feedback approprié aux fixations des idéateurs). Or, il est possible que certains phénomènes aient été masqués par l’homogénéité ainsi que les différents paramètres présents dans les différentes expérimentations. Notamment, jusqu’à maintenant, les expérimentations étaient centrées sur les idéateurs et la façon dont ils réagissent aux différentes propositions des leaders, que ce soit des exemples expansifs, des instructions prohibitives ou des feedbacks directifs. Il conviendrait alors de renverser cette situation pour se demander si des individus en position de leadership sont capables de fournir ce type de propositions, d’agir de la même façon que les expérimentateurs qui prenaient eux-mêmes le rôle du leader dans les différentes études. Dès lors, cette thèse se place dans des situations d’hétérogénéité des fixations avec une étude centrée sur le comportement des leaders afin d’étudier leur capacité à distinguer les fixations individuelles et à maintenir des actions de défixation dans ces conditions. Nous mettrons par exemple en avant que certaines idées que des idéateurs peuvent concevoir peuvent ne pas être compréhensibles ou acceptables pour les leaders. Dans le cas où les leaders cherchent à fournir des feedbacks directifs, cela peut mener à des situations de rejet des idées, bien que considérées comme créatives, qui ne pouvaient apparaitre dans les conditions expérimentales citées précédemmen