L’amélioration continue au cœur de la culture d’entreprise

L’amélioration continue au cœur de la culture d’entreprise

L’évolution des systèmes d’Amélioration

Continue au fils du temps Après avoir introduit en quoi consiste l’Amélioration Continue, nous allons voir quel en a été son origine et ses évolutions au fil du temps (mise en œuvre et mode de pensée). Dans un premier temps, nous étudierons les premiers penseurs ayant développé des modèles, à l’époque de la révolution industrielle, et ce sur quoi ils se sont appuyés pour mettre au point ces concepts. Puis nous verrons quelles cassures/ changements ont conduit à repenser ces systèmes. Nous terminerons cette évolution et arriverons au premier modèle reconnu et celui tant copié aujourd’hui mais encore jamais égalé. Les premières tentatives A l’époque nous ne parlions pas encore d’Amélioration Continue, mais les premiers principes énoncés par ces précurseurs ont permis ensuite de mettre au point cette philosophie particulière. Les deux courants initiateurs de cet état d’esprit furent le Taylorisme et le Fordisme. Le Taylorisme : Dans les années 1850, les industries de petite production se multiplient, entrainant avec elle une augmentation de la production. Pour autant il n’y a pas vraiment de collaboration, les personnes sont individualistes, il y a peu de cohérence entre les postes des uns et des autres. Nous entrons dans l’ère de la production de masse, mais pour cela il y a besoin d’un cadre avec des règles définies. Pour pallier à ce manque d’organisation et permettre une meilleure efficacité, Frederick Winslow Taylor, ingénieur américain invente vers les années 1880, un nouveau concept : Le Taylorisme. Celui-ci correspond à une forme d’organisation scientifique du travail (OST), qui divise le travail en plusieurs dimensions : une dimension verticale et une dimension horizontale dans le but d’augmenter la productivité des industries. (9) L’Amélioration Continue au cœur de la culture d’entreprise 19 – La dimension verticale : Il s’agit d’une division hiérarchique du travail, Taylor veut distinguer les « exécutants » des « pensants ». Les hommes sont segmentés en fonction de leurs connaissances. En effet, il y a les ingénieurs qui réfléchissent, ils ont le savoir et définissent comment doivent être produites les pièces, et les autres, les ouvriers, qui exécutent simplement ce qu’on leur demande. De plus, les concepteurs ne prennent, en aucun cas, connaissance des attendus ou propositions des ouvriers. – La dimension horizontale : Une fois cette séparation des rôles effectuée, Taylor veut aller plus loin et définit que les ouvriers doivent être spécialisés dans la réalisation de tâches simples. Chaque homme est attribué à une étape précise de la chaine de production et n’a aucune vision sur le flux global du produit. Toute polyvalence, liberté est alors interdite. Les ouvriers sont affiliés à un poste bien précis et effectuent des tâches répétitives à longueur de journée. Mais cela ne s’arrête pas là. Pour avoir un rendement supérieur à l’existant, il prône plusieurs techniques que l’on peut diviser en 3 grandes catégories : – L’organisation du travail (devenue scientifique sous l’ère de Taylor) ; Elle repose sur une analyse approfondie et rigoureuse des techniques de travail qui permet une qualification scientifique des procédures de production, une connaissance de l’environnement de travail. Cela a permis la création d’outils permettant une résolution de problème simple et rapide. L’analyse scientifique des postes de travail a pour but de simplifier et de rendre le plus répétable possible chaque étape du processus de fabrication. • Détermination des temps de production : chronométrer chaque étape et établir le temps minimum requis pour réaliser celle-ci. • Etablir la meilleure manière de produire : standardiser les tâches, structurer chaque action, enlever toute tâche non nécessaire  • Restreindre les actions : Après avoir défini le meilleur procédé, après étude des temps chronométrés et des processus de fabrication, les tâches sont imposées. L’opérateur doit suivre ce mode opératoire à la lettre, et effectuer la tâche unique qui lui a été imposée. Elle est redondante, précise et ne laisse plus aucune part à la réflexion, la liberté. Il faut maitriser et standardiser le moindre processus pour le rendre répétable à l’infini. Les hommes deviennent des machines. – La gestion du personnel : A cette époque, le recrutement et la gestion du personnel ne sont pas la priorité des entreprises. Cependant, le patronat s’interroge sur les stratégies à mettre en œuvre afin de limiter le turnover des employés qui engendre une perte de compétence et de formation pour ces tâches nouvelles, très standardisées et récurrentes. Le salaire va servir d’attrait comme contrepartie d’un travail non valorisant. • Choisir la meilleure personne pour réaliser l’action : l’ouvrier étant cantonné à une seule tâche, il faut que celui-ci soit le plus productif possible. Il convient de déterminer le poste qui correspond aux compétences de l’individu. • Former et recruter les ouvriers : La formation du personnel reste très sommaire. Après avoir recruté l’opérateur, son supérieur hiérarchique lui fait prendre connaissance du mode opératoire. L’employé doit acquérir par lui-même la pratique. On lui demandera cependant de se perfectionner pour suivre la cadence imposée. • Contrôler ses employés : L’équipe de direction, au travers d’une hiérarchie très structurée, réalise un contrôle important sur l’ensemble des ouvriers. Ceux-ci sont surveillés dans leur travail comme dans leur temps de pause. Les tâches doivent être réalisées strictement suivant le mode opératoire imposé et dans les temps impartis. Les individus se retrouvent contraints d’obéir ou de démissionner. • Motiver les hommes par le salaire : Rémunérer les ouvriers sur des niveaux de cadence liés à des objectifs de production toujours plus élevé. Plus ils produisent, plus le salaire est élevé. Il s’agit d’une compensation à ce travail devenu abrutissant pour les Hommes. – L’organisation de l’entreprise Taylor propose de repenser l’organisation de l’entreprise en même temps que celle du travail. Il met en place une hiérarchie stricte et une segmentation des classes au sein des usines. • Redéfinir les strates hiérarchiques : Volonté de créer « 8 contremaîtres spécialisés : 4 se consacrant à l’encadrement direct des ouvriers et 4 assurant la liaison entre le département d’organisation et les ouvriers. » (10) • Concentrer la conception dans un service unique : Les ingénieurs qui créent les procédures et les procédés de fabrication sont totalement séparés du terrain et de l’exécution pure des tâches de production. Il s’agit ici d’un apport majeur de Taylor sur cette nouvelle organisation de l’entreprise.

L’Amélioration Continue au cœur de la culture d’entreprise 

Selon Taylor, il est impératif, pour déployer ces postulats et obtenir des résultats, de ne pas se précipiter. En effet, instaurer un nouveau modèle prend du temps. Il faut minimum 3 à 5 ans pour implémenter ses recommandations. Celui-ci préconise aussi, de recourir à un consultant externe pour mettre en place ce système. Ce dernier devra faire preuve d’autorité et d’impartialité sur la conduite de ce changement. Figure 5 : Concept du Taylorisme (11) Ce schéma permet de récapituler les postulats de Taylor. Nous avons 4 grands principes qui sont : l’observation scientifique, la rationalisation des tâches, le contrôle et la stimulation. Ils reprennent les deux dimensions du travail qui sont la division horizontale et verticale. La division verticale correspond aux postulats de l’observation scientifique et du contrôle des employés. La division horizontale détermine la segmentation en tâches simples et répétitives et correspond au postulat de la rationalisation des activités. Ces deux dimensions réunies définissent l’organisation scientifique du travail. Grâce à cette méthode d’organisation scientifique du travail soutenue par une valorisation salariale indexée sur la cadence de réalisation des pièces, Taylor arrive à son but : Augmenter la productivité des entreprises et donc gagner plus d’argent. L’Amélioration Continue au cœur de la culture d’entreprise 22 Cependant, le modèle Taylorien ne prend en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour amplifier les résultats, entrainant un isolement du travailleur aboutissant à des revendications puissantes. Il s’agit ici du premier modèle que l’on peut qualifier d’Amélioration Continue. S’agit-il des prémisses d’une future philosophie ou d’un modèle « exemple » à bannir des prochains percepts ?