L’INFORMATISATION DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

L’INFORMATISATION DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Élément-clé de la gestion des ressources humaines, la Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences se trouve être au centre de la gestion du capital humain d’une société.La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou GPEC est une méthode qui permet, en plus de participer à l’élaboration d’une stratégie d’entreprise globale ou sectorielle, d’anticiper les besoins en ressources humaines d’une société à court et à moyen terme. Elle permet aussi l’évaluation des compétences nécessaires à l’entreprise pour la réalisation de ses projets. Elle est le garant d’une bonne adaptation de l’entreprise dans un contexte de compétitivité permanente et d’évolution de l’environnement économique, social et juridique.2 2 CITEAU, Jean-Pierren, BAREL, Yvan. « Gestion des ressources humaines : Principes généraux et cas pratiques », SIREY 2008 15 La GPEC est caractérisée par trois éléments-clés souvent appelés le triple A de la GPEC3 : anticiper, analyser et ajuster. En d’autres termes la GPEC permet d’anticiper les besoins de l’entrepise en matière de compétences et d’effectifs ; d’analyser les ressources existantes et de procéder, via un plan d’action spécifique, à des ajustements en confrontant les besoins futurs avec les ressources humaines existantes. 

L’utilité de la GPEC

Si la GPEC se montre utile sur bien des plans, elle est particulièrement efficace pour ce qui est de la maîtrise des changements technologiques et économiques.5 En tant qu’outil permettant d’anticiper les besoins en ressources humaines, la GPEC permet de réduire les difficultés liées au recrutement. Facilitant la valorisation des compétences, qu’elles soient individuelles ou collectives, tout en permettant le développement des qualifications des salariés via l’optimisation des dispositifs de formation, la GPEC est le garant d’une bonne gestion des carrières et favorise la mobilité professionnelle interne. La gestion des ressources humaines s’en trouve ainsi améliorée limitant les risques de situations de sureffectif. La GPEC permet aussi de faire face à un problème de pyramide des âges grâce à la possibilité de mettre en place un système de gestion de plan de carrière optimal. De plus, la GPEC encourage les salariés à s’impliquer dans un projet d’évolution professionnelle.

Les différentes étapes de la démarche de la GPEC

Selon Jean-Pierre CITEAU, « La GPEC définit donc l’essentiel de la démarche engagée par une entreprise et l’ensemble des actions visant à assurer en permanence l’adéquation emploisressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines (compétences disponibles) ». La première étape consiste en l’identification des métiers et de leurs évolutions. Dans l’optique de préparer les futurs besoins en ressources humaines, il est primordial de se livrer à une étude prospective des métiers qui seront nécessaires pour l’entreprise ainsi que les différentes compétences correspondantes. Dans cette étape, étant donné qu’actuellement les réorganisations des  entreprises se font de plus en plus fréquentes, il est intéressant de connaître l’organisation qui sera adoptée par l’entreprise dans le futur (fusions de services, …) pour pouvoir baliser l’étude prospective. La seconde étape consiste en l’analyse quantitative du capital humain. L’objectif de l’analyse permet d’adapter les ressources humaines existantes aux besoins de l’entreprise à court et à moyen terme. Plusieurs outils, à l’instar de l’entretien d’évaluation annuel, de l’organigramme ou encore de la pyramide des âges, contribuent à l’élaboration de l’analyse. Ce dernier permet aussi de déceler les évolutions de chaque métier et d’identifier dans la mesure du possible les éventuelles affectations d’individus. L’analyse peut porter sur plusieurs critères notamment :  L’étude de la pyramide des âges ;  L’évaluation de l’attrition des effectifs du personnel suite aux départs en retraite, aux démissions et aux licenciements ;  La connaissance de la politique de promotion adoptée par l’entreprise et son application pour pouvoir prévoir et évaluer les différentes évolutions de carrière des salariés. La dernière étape consiste en l’analyse des écarts et en l’évaluation des compétences qui permettent de se projeter dans le futur et d’estimer les écarts qui pourraient exister entre les besoins en compétences de l’entreprise et les compétences existantes. Plusieurs outils, comme le référentiel de compétences ou encore le référentiel d’emplois, interviennent dans cette étape. 2.1.4 – Les outils de la GPEC7 Dans la pratique, la GPEC se présente sous un certain nombre d’outils qui permettent de recueillir des informations tant au niveau individuel que collectif. Ces informations pourront servir de base pour la mise en oeuvre d’une bonne gestion des ressources humaines.

L’analyse de poste

Étape fondamentale, l’analyse de poste représente la première brique du processus qui va asseoir les bases de la GPEC. Bien que les entreprises aient souvent recours à l’analyse de poste au début du projet de GPEC, elle peut être utilisée périodiquement pour avoir une vision à jour des différents métiers existants. Cet outil permet la connaissance parfaite des différents postes au sein de l’entreprise.  Il permet de connaître les informations essentielles liées à un poste donné et permet d’établir une catégorisation des métiers. L’analyse de poste contient généralement l’intitulé du poste, le rattachement hiérarchique, sa raison d’être ainsi que les activités principales. L’analyse de poste peut légèrement différer selon les entreprises mais l’objectif reste le même qui est celui de connaître avec précision les différents postes existants dans l’entreprise. L’analyse de poste permet d’établir un état des lieux des différents postes existants tout en donnant l’opportunité d’avoir une vision synthétique grâce à la catégorisation des métiers. Il permet ainsi de connaître à l’avance les postes qui présentent le plus de chances d’évoluer. 

Le profil de poste

Le profil de poste regroupe les exigences, que ce soit en matière d’expérience ou de qualités, requises pour tenir un poste. Il consiste en l’établissement, pour chaque poste, des qualifications (niveau de formation, années d’expérience) et des qualités de personnalité qui représentera une référence pour l’évaluation des salariés occupant le poste ou des candidats lors d’un recrutement. Inhérent à l’analyse de poste, le profil de poste permet de mesurer les écarts des profils des salariés par rapport au profil de référence et permet d’adapter les décisions en fonction des résultats. Le profil de poste est matérialisé par un document homogène qui va servir de référentiel pour l’évaluation ou le recrutement et pourra aussi servir pour la proposition d’actions d’ajustement. 

L’emploi-type ou le métier repère

Construction méthodologique conçue par le Centre d’Etudes et de Recherches sur les Qualifications ou Céreq, l’emploi-type ou métier repère donne la possibilité d’organiser l’ensemble des emplois existants dans une entreprise. L’emploi-type consiste en un regroupement de postes qui sont similaires en matière de contenus d’activités et de compétences. L’emploi-type permet de mettre en oeuvre une approche collective et prospective de la gestion des emplois. Il permet de connaître, notamment, les postes qui, par leurs situations de travail communes, pourraient être tenus par un même individu. L’emploi-type permet ainsi d’élaborer une base de référence qualitative qui interviendra dans la définition de la politique de recrutement, de mobilité professionnelle et de formation de l’entreprise. 18 Bien que l’analyse des emplois-types puisse se faire suivant de nombreuses méthodes, notamment celle dite de « Méthode Hay », elle peut être souvent être menée suivant quatre différents axes représentatifs d’un métier. Le premier d’entre eux est la technicité qui consiste à identifier les tâches caractéristiques qui nécessitent l’utilisation de techniques spécifiques (ex: utilisation d’appareils de mesure, dactylographie, …). Le second axe est l’information qui consiste à identifier, dans un métier donné, les types d’informations (recueil, transmission, traitement, création) ainsi que les types de traitement des informations (ex: réception et transmission du courrier, rédaction de rapport d’intervention, organisation des fiches clients, …). Le troisième axe est la communication qui regroupe les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d’échanges) des personnes qui occupent l’emploi-type. Le dernier axe est la contribution économique qui porte sur l’identification des indicateurs qui reflètent les conséquences du travail du titulaire de l’emploi-type sur les résultats économiques de l’entreprise. 

Le référentiel de compétences

Découlant de l’analyse de chaque poste au sein de l’entreprise, le référentiel de compétences décrit les compétences nécessaires pour réaliser une activité donnée. Les compétences sont par la suite hiérarchisées et regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique). Le référentiel de compétences permet d’établir une base de référence exhaustive, à jour et partagée des compétences. La hiérarchisation d’une compétence peut varier d’une entreprise à une autre et posséder des règles de nominations différentes mais elle contient au minimum trois niveaux : le niveau de base, le niveau intermédiaire et le niveau final. Le niveau de base laisse entendre que la connaissance de la compétence est partielle et se résume à une pratique occasionnelle. Le niveau intermédiaire fait référence à une compétence dont la pratique est régulière et maîtrisée. Le niveau final, quant à lui, signifie que la pratique de la compétence est permanente et approfondie. La compétence peut, à ce moment-là, être transmise par le titulaire à d’autres collaborateurs.

Le référentiel d’emplois

Pouvant être aussi être appelé référentiel d’activités ou encore cartographie des métiers, le référentiel d’emplois consiste en un regroupement par famille professionnelle des activités qui peuvent être rattachées à un même poste. Le référentiel d’emplois permet d’améliorer la mobilité professionnelle car les similitudes entre différents postes sont bien identifiées. Les familles professionnelles font référence aux grandes fonctions de l’entreprise qui sont en général la Direction Générale, les ressources humaines, le marketing, les finances, l’achat. La liste n’est bien évidemment pas exhaustive et peut augmenter ou diminuer d’une entreprise à une autre selon le contexte. 19 Le référentiel d’emplois consiste à établir la liste des activités et des compétences d’un métier donné. Le référentiel comporte la famille professionnelle du métier (RH), la sous-famille (formation, recrutement, paie, …), l’emploi-type (assistante, secrétaire, technicien, responsable), le poste (technicien paie) et les tâches (calcul des soldes de tous comptes, …).