CPST: Management non stimulant

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Outils de traitement des données

De nature différente aux précédents, les outils suivants sont des logiciels indispensables à notre recherche.

Logiciel Sphinx

C’est un logiciel créé par le « Sphinx Développement » permettant de faire des études à la fois qualitatives et quantitatives37 telles les enquêtes et les entretiens. Sphinx est composé d’une suite de trois logiciels ayant chacun leurs propres capacités de traitement et se distinguent par leurs degrés d’ouverture à des données externes38. Cependant nous avons eu en notre possession la version d’évaluation du logiciel qui est le « Sphinx Plus² ». Il nous a permis de concevoir les questionnaires, de collecter les réponses puis de les traiter selon nos besoins. Le logiciel intègre également des techniques d’analyse multidimensionnelle avancées (analyse factorielle, typologie,..) et permet d’analyser tout fichier contenant des nombres et/ou du texte quel que soit son origine.
Il présente certaines limites au niveau de l’exportation des fichiers enregistrés mais est tout de même satisfaisant si l’on parle de la qualité et de la rapidité du traitement des données. En effet, le « Sphinx Plus² » nous a fait gagner beaucoup de temps dans les analyses qui ont nécessité des calculs spécifiques tels que les coefficients de liaison entre les différentes variables39 dont il offre aussi la possibilité de faire.

Autres matériels de traitement

Le logiciel Microsoft Office Word 2007 représente notre outil de saisie, de mise en forme et d’impression des résultats par excellence. Il permet de présenter les informations déjà traitées et analysées sous leur forme finale pour être évaluées. Cet outil est facile à manier grâce à la présentation étudiée de ses différentes fonctionnalités et riche en options comme l’affichage, l’insertion ou la mise en forme. Microsoft Office Word 2007 offre en plus une possible importation de fichiers venant du Sphinx Plus² dans l’élaboration des questionnaires ou l’affichage des analyses effectuées.
Le Microsoft Encarta 2009 dans sa version 16.0.0.1117 : nous a permis avant tout d’accéder à un dictionnaire pour pouvoir saisir le sens de certains termes employés dans les ouvrages ou dans les revues par exemple. A part cela, Encarta offre une collection de plusieurs logiciels permettant de s’orienter question Sciences sociales, techniques ou penseurs célèbres entrant dans le sujet que nous traitons.

Questionnaires Guides

Ce dernier type d’outil est mis à part de par le fait que son contenu représente la base des résultats obtenus. Le questionnaire est une série de questions écrites qui est soumise à une ou plusieurs personnes40 dans le but de leur soutirer des informations sur un sujet donné. Dans notre cas, nous avons eu besoin d’élaborer deux types de questionnaires.

Questionnaire d’enquête (QE)

Les enquêtes effectuées auprès de chaque personnel des deux entreprises ont nécessité la confection d’un questionnaire composé de 58 questions en tout41 et divisé en deux parties :
• la première (48 questions) interroge le répondant sur sa vie en entreprise, ses relations avec son supérieur hiérarchique et ses collègues, leurs avis sur les conditions de travail, leurs états d’esprit par rapport à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
• la deuxième (10 questions) concerne son profil dans l’entité.
Ce type de questionnaire contient à la fois des questions de type fermé avec des possibilités de réponses uniques, multiples ou à échelle de valeur, de type ouvert donnant une liberté de réponse à l’interviewé et de type numérique pour insérer un nombre (effectif du personnel). L’importance de l’utilisation du questionnaire a résidé premièrement dans le fait qu’il a suscité l’intérêt des personnes interrogées. Il nous a permis un enchaînement logique des réponses, du plus général au plus particulier pour les mettre en confiance, s’assurer de la cohérence des réponses vérifier ainsi leurs crédibilités.

Guide d’entretien (GE)

Le guide d’entretien destiné aux dirigeants42 comporte 60 questions au total contenu en trois pages et réparties suivant trois thèmes à savoir : le style de management qu’ils appliquent au sein de leurs entreprises respectives (26 questions), la culture de l’entreprise (26 questions) et la performance qu’ils y perçoivent (7 questions). Toutes les questions qui y sont posées sont de type ouvertes sauf deux groupes (sociabilité et solidarité), fermées à échelle.
Son usage comme d’un guide durant les entretiens semi-directifs auprès des hauts responsables de chaque entité nous a permis d’obtenir des réponses relatant les impacts de la culture de chaque organisation considérée dans leur style de management sur leur performance organisationnelle. L’utilisation de ces différents outils a hautement contribué à l’accomplissement de la présente étude de la recherche de la problématique jusqu’à la finalisation du travail en passant par la collecte des données brutes auprès de nos différentes sources d’informations.

Théories sur le thème

Après avoir détaillé les caractéristiques des outils indispensables à l’accomplissement de cette recherche, nous allons relater les théories importantes qui ont suscité l’intérêt de ce thème. Cette section se subdivisera en trois sous-sections dont les objectifs respectifs sont de nous rappeler les notions fondamentales concernant le style de management, la culture d’entreprise et la performance en entreprise.

Style de Management

Trois approches théoriques seront essentiellement exposées.

Définition et intérêts

Il existe une grande tendance chez les personnes à confondre la notion de style de management avec d’autres termes tels que le leadership ou le style de commandement. Pourtant cette notion se réfère à la manifestation visible, opérationnelle de l’idéologie partagée par les dirigeants c’est-à-dire les croyances, les normes et les valeurs quant à ce qui est préférable pour l’entreprise43. Elle correspond aux aptitudes fondamentales des dirigeants envers le risque, la flexibilité organisationnelle, le degré de participation du personnel à la prise de décision et en matière d’autorité et de gestion des conflits afin d’orienter leurs acteurs vers la performance visée.
Le style de management mise alors sur tous les aspects touchant les ressources humaines pour atteindre les objectifs de l’entreprise. En effet, la prise en compte à la fois des parties prenantes et des objectifs à atteindre constitue le principal défi pour un manager. La capacité des dirigeants à réunir les différentes personnalités qu’ils rencontrent autour d’objectifs communs peut être remise en question en cas d’échec organisationnel ou autre défaillances liées à la mobilisation des ressources humaines. Cette hétérogénéité des personnalités représente, par conséquent, le facteur interne à l’entreprise qui doit le plus motiver le dirigeant à appliquer un style de management adapté pour répondre à l’impératif des résultats.

Aspects

Le style de management relève de deux aspects fondamentaux : les sources de pouvoir et le style de direction proprement dit44.
Les sources de pouvoir se réfèrent à l’origine du facteur qui fait agir le personnel en entreprise. Tout d’abord, la nature du dirigeant peut influencer les réactions internes à l’organisation, c’est-à-dire le fait qu’il soit dirigeant-propriétaire ou dirigeant-mandataire. Ensuite, selon l’auteur Max WEBER, il existe une distinction fondamentale entre autorité et pouvoir du dirigeant. Effectivement le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres qui peut alors supposer un système de sanction et qu’en sens inverse l’autorité fait observer volontairement les ordres. En se posant donc la question de légitimité du pouvoir, l’auteur distingue deux sources de pouvoir à savoir le pouvoir charismatique fondé sur la personnalité du dirigeant et sur les croyances et le pouvoir traditionnel fondé sur les règles, sur les usages et qui détermine le pouvoir légitime ou pouvoir rationnel-légal45.
Ainsi, selon toujours cet auteur, un pouvoir sans autorité n’est-il pas généralement efficient. Le style de direction, quant à lui correspond à la façon dont le dirigeant exerce son pouvoir pour établir les relations avec ses subordonnés. Il se rapporte souvent à la notion de leadership se définissant comme une influence interpersonnelle exercée dans une situation donnée et dirigée par un processus de communication vers l’atteinte d’un but spécifique46. Nombreux sont les auteurs qui ont fait des recherches sur le style de leadership tels que Rensis Likert avec ses quatre styles de commandement (autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif) ou Kurt Lewin et ses trois modes d’exercice du leadership (autoritaire, démocratique et laisser-faire). Cependant, il n’existe pas de référent idéal dans lequel le manager doit s’enfermer mais l’application de tel ou tel style dépend de la situation à affronter et du degré de maturité de ses collaborateurs ou de ses subordonnés.
On retrouve encore ici un autre dilemme pour le manager qui doit en permanence jouer sur tous les registres : être présent sans être pesant, être un homme de délégation sans être laxiste, être disponible sans être éparpillé, être déterminé sans être dirigiste, être soi-même sans être impulsif…

Culture d’entreprise

Outil essentiel au style de mangement, la notion de culture, dans entité, doit être bien étudiée pour une meilleure compréhension de l’attitude humaine en organisation.

Origines et définitions

On attribue l’origine de la formule « culture d’entreprise » à Elliot Jacques, du Tavistock Institute de Londres48. C’est dans les années 80 que la notion a connu le plus de succès à travers les multiples travaux qui lui ont été consacrés49. Le terme de culture a connu son sens dans les champs des sciences de l’organisation et de gestion à travers le fait que l’entreprise est un système social où plusieurs personnes interagissent et adoptent ainsi au fur et à mesure certains comportements. En effet, il existe des effets importants des facteurs externes à l’entreprise sur les relations entretenues entre ses agents tels que la culture du pays dans lequel se trouve l’entreprise, les personnalités même de chaque agent ou les impacts de son environnement de proximité (politique, concurrence…) sur les actions à mener. Ainsi la « personnalité de base » de l’organisation se formera-t-elle à travers l’apprentissage culturel qui intègre ses agents dans la vie interne qu’ils doivent mener d’où le nom de culture d’entreprise. Il n’existe donc pas de culture d’entreprise sans histoire de l’entreprise50. J.Marshall et A.McLean entendent « la culture organisationnelle en un ensemble de traditions, de valeurs, de règles, de croyances e d’attitudes qui créent un cadre permanent de référence pour tout ce que l’on pense et fait dans cette organisation »51. L’auteur Maurice Thévenet (1993) continue sur le fait que la culture d’entreprise renvoie à « un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise ; la culture est ce qui unifie l’entreprise et qui la distingue des autres». Le professeur Geert Hofstede accentue l’influence de la culture nationale en identifiant la culture d’entreprise comme «des programmations de la mentalité collective» et va de ce fait définir cette identité à travers quatre dimensions universelles52 :
• la distance hiérarchique entre le dirigeant et les subordonnés,
• le contrôle de l’incertitude : la manière d’aborder le risque (à prendre ou à éviter) et le temps (un objectif ou un moyen),
• l’individualisme : le degré d’indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d’une société et souvent caractérisé par la forte corrélation avec la richesse du pays
• l’importance accordée à la masculinité (valeurs de réussite et de possession) ou à la féminité (environnement social ou entraide).

Caractéristiques et Composantes

La culture d’entreprise est présente partout dans l’organisation depuis les traits matériels (tangibles, normatifs) jusqu’aux traits immatériels (psychologiques, psychosociaux, représentatifs et temporels). Les caractéristiques de la culture servent à « photographier » les entreprises, pour pouvoir faire leur diagnostic et ainsi les identifier. Etudier les composantes d’une culture revient à s’intéresser aux faits sur lesquels elle a laissé des traces dans la vie de l’entreprise53. Ce sont : la tradition englobant à la fois son histoire, ses héros et les mythes qui y subsistent. Connaître ses éléments nous fait comprendre les différentes phases d’évolution, le choix des activités et les bases inculquées à l’ensemble de l’entreprise :
• le métier de l’entreprise qui se réfère aux éléments constitutifs du cœur de l’entreprise et les références acquises par l’entreprise dans son activité.
• les valeurs de l’entreprise qui découlent de ses expériences vécues. On distingue les valeurs déclarées dans les documents officiels ou les discours, les valeurs apparentes dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite » et les valeurs opérationnelles retrouvées dans certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire…
• les rituels qui, selon Moscovici54 sont définis comme les activités systématiques et programmées dans la compagnie se manifestant dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’exprimant au travers de repas ou de célébrations particulières.
• les symboles reflétés par la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier ou les logos.

La performance

Raison d’être de l’application d’un style managérial et de la considération de la culture d’entreprise, la performance est cependant une notion très relative de par son étendue et sa conception.

Conception et indicateurs

Chaque individu qui s’y intéresse l’utilise selon l’angle d’attaque qui lui est propre. Pour MARMUSE (1997), « la » performance n’existe pas. Il s’agit en fait d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute décision prise au sein de l’organisation55. Ce concept s’articule essentiellement sur deux axes principaux c’est à dire l’efficacité et l’efficience qui se défini par l’atteinte des objectifs fixés à moindre coût56.
LENZ (1981) affirme que la performance est un construit mais en ce qui concerne les indicateurs permettant de la mesurer, les avis sont très diversifiés. Ainsi, pour MILLER et TOULOUSE (1986) ces indicateurs correspondent à la stratégie menée, la structure adoptée, le style de décision ou de direction appliqué et la personnalité des dirigeants.
Selon BOULIANE, GUINDON et MORIN (1996), un des quatre critères d’analyse de la performance organisationnelle est la valeur des ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat social; et enfin la légitimité de l’organisation se matérialisant par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté57. Cependant il faut noter que la performance est intimement liée à la motivation du personnel au travail.

Notion sur la motivation

La motivation des salariés est un concept complexe qui établit un lien entre les performances individuelles, la performance collective et la performance de l’entreprise. Elle est devenue une préoccupation centrale dans le management des entreprises et des organisations en général58. C’est un état psychologique lié à une situation qui détermine la manière vive, active dont une personne fonctionne59. Dans les organisations de travail, elle est liée en premier lieu aux facteurs de personnalité de la personne, par exemple ses attitudes envers elle-même et envers le travail, à ses centres de développement personnel, d’implication et d’intérêt. En second lieu, elle dépend du contenu du travail : signification, diversité des tâches, responsabilités, retour d’information, reconnaissance et évolution de carrière. En troisième lieu, elle est influencée par des facteurs sociaux tels que le leadership, l’atmosphère de travail, les normes de groupe et autres conditions de travail comme le salaire et la sécurité de l’emploi. La motivation varie aussi selon les différents groupes d’âge et en fonction des différents objectifs de développement qu’une personne se fixe au cours de sa vie.

Méthodes adoptées

Mobiliser les ressources matérielles dans un travail de recherche requiert des méthodes efficaces non seulement pour minimiser les dépenses mais surtout pour obtenir les meilleurs résultats possibles. Ces méthodes feront ainsi l’objet de ce second chapitre. Nous y donnerons les manières détaillées avec lesquelles nous avons pu réaliser l’étude. Ce chapitre se divisera en trois sections qui parleront respectivement de la méthode de collecte des données, de celle de leurs traitements et sera conclu par les difficultés que nous avons rencontrées au cours de l’étude.

Sources de données

Il existe plusieurs sources lorsqu’il s’agit de collecter des données pour un travail de recherche. L’objectif de cette première section est d’expliciter les différentes approches entreprises pour le recueil d’informations. Nous allons voir en premier lieu la méthode de documentation, ensuite les approches sur terrains et enfin la méthode de collaboration.

Recherche documentaire

La documentation écrite et les autres types de documentation sont nos sources de données externes et secondaires c’est-à-dire des données provenant de l’extérieur des entreprises étudiées (sauf le site web de l’entreprise GROUP MEDIA) et collectées par d’autres personnes mais que l’on a pu se procurer suivant nos besoins et nos moyens60.

Documentation écrite

Ce type de méthode de collecte est notre principale source de données. Elle mobilise le moins de ressources possible et est de ce fait la moins coûteuse de toutes. Avant de nous engager dans d’autres types de recherche plus onéreuse et plus spécifique, nous avons d’abord consulté nos cours théoriques concernant l’importance de la prise en compte de la culture dans le style de management des entreprises. Ensuite nous avons appuyé cette recherche théorique par la quête d’ouvrages et d’articles centrés sur le renforcement de la valeur du « succès » au niveau du personnel ou sur les méthodes d’analyse et de traitement des données. Soulignons qu’à travers la documentation écrite, nous avons pu trouver plusieurs types d’ouvrage intéressant ayant une valeur académique et/ou portant les codifications ISBN ou ISSN mais aussi des documents écrits anonymes ou non codifiés qui nous ont été d’une grande aide dans notre quête d’informations.
A part cela, nous avons aussi effectué une documentation en ligne c’est-à-dire la consultation de documents publiés sur le réseau des réseaux. Les informations qui y ont récoltées se rapportent essentiellement sur des écrits relatant des cas d’entreprises, des cours théoriques publiés gratuitement par les internautes et des textes écrits par des hauts responsables ou encore des consultants en management d’entreprises.

Autres sources de documentation

S’agissant des autres sources de documentation, nous avons saisi les opportunités qu’offrent aujourd’hui les Nouvelles Technologies d’Information et de Communication ou NTIC pour pouvoir transmettre et recueillir des données. En effet, nous avons pu télécharger des enregistrements audio-visuels faits par des professeurs de statistiques (pour les techniques d’enquêtes), de management (concernant le style de management et la culture) ainsi que des consultants en management (ex : Oona Stock).

Etude sur terrain

Ces méthodes représentent nos sources de données internes primaires puisqu’elles nous ont permis de collecter les informations concernant les entreprises étudiées, par nos efforts personnels.

Entretiens

L’entretien est classé parmi les techniques d’études qualitatives dans un sens où, selon Fernand Bouquerel (1974), il sert à trouver le « pourquoi aux faits :ce que pensent les gens réellement, ce qu’ils font réellement, ce qu’ils voudraient qu’on pense qu’ils font ou qu’ils pensent ».
Nous avons effectué trois entretiens en tout. Le premier est de type libre ou non-directif fait auprès d’un cadre d’une entreprise de construction qui a voulu resté anonyme. L’interview a été faite à son lieu de travail avec une durée de 1h 30min et dans une atmosphère agréable de confiance mutuelle. Nous lui avons tout simplement soumis notre thème et il a tout de suite développé ses idées à travers ses expériences acquises au sein de son entreprise et les réalités dans le pays en ce qui concerne le niveau de vie et le comportement des Malagasy en entreprise. Les informations qui ont été récoltées nous ont apporté une grande aide dans l’analyse du modèle d’association du style de management et de la culture qui sera traité plus tard dans le travail.
Le deuxième entretien s’est déroulé le 20 septembre 2013 avec le Directeur Général de Group Media Madagascar au siège de la firme. La technique employée a été de type semi-directif individuel du fait du temps imparti soit 1h 45min et de la qualité des données que nous avons eu besoin pour le traitement des réponses au problème posé et la vérification des hypothèses avancées. L’ambiance a été légèrement tendue non à cause de notre présence sur les lieux mais par l’effet du volume d’activités qui a pesé sur les épaules de l’entreprise61. Cependant la qualité des informations communiquées n’a pas été influencée par cette situation car l’interviewé s’est senti plus à l’aise au fur et à mesure de l’enchaînement des questions grâce à des approches personnelles telles que des encouragements ou des petites blagues non embarrassantes. Concernant le troisième entretien effectué au sein du Collège Privé Sainte Thérèse avec la Directrice, il s’est déroulé le 23 octobre 2013 durant 1h 15min. L’entrevue a été de type semi-directif individuel et accompli à l’aide du guide d’entretien. Notons cependant la présence d’une autre personne externe à l’établissement (également enseignante) mais proche de l’interviewée. Dans le jargon des études qualitatives, ce type de personne est appelé « personne parasite » du fait qu’elle est souvent intervenu dans les réponses de l’interrogée sans pour autant discréditer la valeur des informations fournies par la Directrice. En effet, cette dernière a toujours voulu renforcé ses idées au cours de l’entretien et offert ainsi un supplément d’informations très utiles à notre étude.
Néanmoins, nous avons pu avoir d’autres entretiens auprès d’autres employés des deux entités notamment la Responsable Financier de GMM, le surveillant et une institutrice du Collège qui se sont vraiment mis à notre disposition pour d’autres questions non contenues dans le questionnaire guide et auxquelles ils ont pu donner des réponses satisfaisantes.
Les données collectées à travers ces quatre derniers entretiens ont essentiellement contribué à la présentation des résultats du travail et à leur analyse. Pour la saisie des informations recueillies durant ces entretiens, nous avons utilisé la technique du « papier-crayon » faute de moyens financiers et matériels.

Enquêtes exhaustive

L’enquête est une technique quantitative de collecte de données qui nous a permis répondre à la question « combien » de personnes agissent de telle ou telle manière ou pensent comme ceci ou cela en ce qui concerne leur vie dans l’organisation où elles se trouvent grâce aux questionnaires que nous avons nous-mêmes conçus.
Nous avons recouru à la méthode exhaustive appelée également recensement car la taille de la population à étudier a permis de questionner toutes les personnes qui travaillent dans chaque entreprise. Les enquêtes effectuées sont aussi classées parmi les méthodes dites «ad hoc» se rapportant au fait qu’elles ont été faites ponctuellement pour répondre à une question précise relative aux entreprises62 ; dans notre cas c’est l’interrogation sur la portée de la culture considérée par le style de management des dirigeants sur la performance de leurs organisations. C’est durant ces enquêtes que nous avons utilisé le questionnaire destiné au personnel composé essentiellement de 58 questions mais auxquelles des aveux et des remarques personnels de quelques employés se sont ajoutés.
Pour l’enquête effectuée auprès du collège, nous avons recouvert les 35 employés dont 15 ont été interrogés en face à face et le reste par la remise des questionnaires au surveillant le 11 octobre 2013. Parmi les 35 personnes interrogées, seul un employé n’a pas retourné son questionnaire à cause de son emploi du temps qui ne correspondait pas du tout à notre disponibilité. Cela n’a pourtant pas eu d’incidence sur les résultats obtenus auprès de l’ensemble du personnel du collège. Le corps enseignant de l’établissement a ainsi eu un délai d’une semaine pour pouvoir répondre avec assurance aux questions auxquelles il a été soumis.
Le questionnaire destiné au personnel de GMM, quant à lui a été administré par correspondance le 09 Octobre 2013 à cause de l’emploi du temps très chargé de l’entreprise durant le dernier trimestre, haute saison de ses activités. Cependant, le Directeur Général de la firme s’est personnellement chargé du contrôle de l’administration et du retour d’au moins 12 questionnaires parmi les 15 envoyés. Ainsi, nous avons pu récolter 11 questionnaires contribuant largement à la vérification de nos deux hypothèses.

Observation non participative

La dénomination « non participative » signifie que l’observation a été faite au sein des entités étudiées sans avoir pris part à leurs activités professionnelles quotidiennes. Aussi, les descentes sur terrain ont-elles permis l’examen attentif de chaque geste, objet, signalétique, manifestations visibles ou ressentie de la culture de chaque organisation. Elles ont entre autre donné la possibilité de noter les quelques remarques observées sur les relations entretenues par les employés entre eux-mêmes et leurs supérieurs hiérarchiques.
Cette technique présente les résultats d’une manière plus ou moins objective en fonction du temps passé au sein de l’entreprise et la quantité d’objets ou de faits remarqués.
Notons que nous avons passé en tout 6 heures dans l’entreprise Group Media Madagascar et 16 heures eu sein du Collège Privé Sainte Thérèse pendant lesquelles nous avons pu observer différents faits et gestes corroborant ou contredisant les réponses aux questions que nous avons posées durant les entretiens et dans les questionnaires d’enquêtes.
Les études sur terrain se sont ainsi révélées fructueuses vu la qualité des réponses (sincérité, confiance et disponibilité des interrogés) et leur quantité suffisante pour l’élaboration du travail. Nous n’avons pas eu de préférence sur la succession des études qualitatives et quantitatives dite « Quali-Quanti », puisque l’entretien auprès du Directeur Général de GMM a été fait avant l’enquête de son personnel alors que l’enquête du corps enseignant du Collège Privé a précédé l’interview de la Directrice et espacé par les entrevues du surveillant et de l’institutrice.

Collaboration avec d’autres collègues

Elle fait partie des sources de données externes de seconde main et consiste à des échanges avec un ou plusieurs étudiants. Le niveau d’entraide entretenu ne s’est pas limité à la transmission réciproque de documents utiles mais s’est étendu jusqu’au traitement des informations voire même à la rédaction du travail. En effet, nous avons collaboré avec certains étudiants dont les thèmes de recherches se sont aussi basés sur la culture d’entreprise afin de formuler ensemble des questions communes à intégrer dans nos questionnaires mais qui sont liées au renforcement de l’esprit d’entreprise au niveau des parties prenantes63.
Cette approche nous a procuré un gain de temps considérable autant dans la collecte de données théoriques que dans le traitement au travers les logiciels déjà énumérés.

Analyse et traitements

Nous verrons dans cette section les méthodes de traitement et d’analyse des informations que nous avons employées lors du travail de recherche. Elle sera subdivisée en deux parties qui parleront premièrement de l’utilisation de chaque outil de traitement et deuxièmement de la description du modèle d’analyse des deux entreprises.

Méthode de traitement

Ici, nous allons aborder la façon dont le logiciel de base, les formules ont été utilisées. 2.1.1 Sphinx : outil phare
Signalons tout d’abord que nous avons créé un fichier sphinx pour chaque entreprise, ceci afin de pouvoir les analyser séparément. Après que tous les questionnaires ont été retournés par chaque entreprise, nous avons saisi une par une les réponses de chaque employé dans le logiciel par le volet « collectes des réponses ». Le volet « traitement » nous a ensuite permis d’effectuer automatiquement le dépouillement des questionnaires c’est-à-dire le tri des réponses, qui ont pu être traduites en pourcentage, et les analyses possibles à faire.
Nous avons relevé les modalités de réponses les plus choisies mais qui nous ont le plus intéressé dans les résultats à afficher grâce à l’option « Tableaux à plats » telles que les réponses relatives à la satisfaction des employés à propos de leur salaire. Le logiciel peut les afficher sous forme de graphes ou de tableaux selon nos besoins.
Le « Sphinx Plus²» nous a surtout donné la possibilité de croiser automatiquement certaines réponses entre elles pour connaître leurs degrés de liaisons dans la vérification de nos hypothèses à travers des options de calculs automatiques décrites dans la sous-section suivante. Cette opération s’est faite à partir de l’option « Tableaux croisés » et constitue le principal traitement effectué sur le logiciel avec le calcul de la régression multiple.

Coefficients de liaison

Pour cette étude, nous en avons utilisé deux sortes permettant de traiter des informations sous formes de variables et d’obtenir, en fin de calcul, le niveau de relation entre ces variables.
• le test de Chi-deux : vérifie s’il existe une relation entre deux variables qualitatives ? «Si oui, est-elle moyenne, forte ou très forte ? » Cas de la liaison entre question n°18 et n°54.
Pour cela, nous avons comparé les effectifs réels (observés durant l’enquête) du tableau à L lignes (Li) et C colonnes (CJ) à ceux que nous aurions eu si les effectifs étaient répartis proportionnellement (effectifs théoriques). L’effectif théorique est donné par la formule :
Avec N : Total
Nous avons ensuite calculé le Chi-deux à l’aide de la formule :
Avec : T i,j : effectif théorique et Oi,j : effectif réel/observé
Plus l’écart est grand, plus le Chi-deux est élevé et plus les variables ont des chances d’être liées entre elles. Cette appréciation dépend bien sûr de la dimension du tableau ou degré de liberté :
Le degré de dépendance des variables nominatives est surtout lu à partir d’un tableau appelé table de chi-deux : plus on va vers la droite et plus elles ont ces chances d’être liées.
• le coefficient de corrélation «r»: est calculé pour voir les liens existantes entre deux variables numériques. Il indique la force et le sens de la relation, il est compris entre -1 et +1 :
 proche de +1, la corrélation est forte, et les variables varient dans le même sens
 proche de -1, la corrélation est forte, et les variables varient dans en sens inverse
 proche de 0, la corrélation est nulle, il n’y a pas de lien entre les deux variables.
Avec écart-type= √
Nous avons utilisé ce coefficient dans la vérification finale des hypothèses avancées à travers une équation de régression multiple telle que :
Cette équation affiche le coefficient de corrélation liant chaque variable explicative ou sous-variables à la variable expliquée ou d’hypothèse pour donner le coefficient de corrélation multiple R. Ce dernier indique le degré de dépendance de la variable expliquée vis-à-vis de l’ensemble des variables explicatives

Autres traitements

D’autres méthodes de traitement sont plus « manuelles » comme les recoupements et les synthèses. En effet, les entretiens et les enquêtes terminés, le dépouillement fait, nous avons confronté les réponses des employés avec celles de leurs dirigeants pour constater s’il y a eu une contradiction ou plutôt si les deux parties pensent la même chose par exemple.
Nous avons également comparé les réalités des deux organisations avec les résultats théoriques qui mesurent les performances des entreprises en termes de motivation et d’efficacité du style de management prenant en considération la culture d’entreprise. Nous avons pu ainsi effectuer des analyses nécessaires à l’amélioration de leurs situations que nous retrouverons dans la partie discussion du travail.
Il existe enfin d’autres éléments qui n’ont pas eu besoin de traitement car elles ont été directement introduites dans les résultats du travail notamment leurs pourcentages de réussite respective ou les manifestations culturelles qui y sont visibles ou communiquées.

Origines et caractéristiques

Ce modèle a été créé en 1965 par quatre professeurs de la Harvard Business School à savoir Learned, Christensen, Andrews et Guth d’où le sigle LCAG64. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive » et le concept de « stratégie de secteur d’activité ». Dans notre cas, nous nous sommes surtout basés, dans un premier temps, sur l’analyse des forces et des faiblesses du style de management et de la culture au sein de chaque organisation. Dans un deuxième temps, nous nous sommes focalisés sur l’étude des opportunités que pourraient saisir chaque entité concernant leur management ainsi que des menaces qui pèsent sur eux au niveau de leur environnement externe.

Intérêts

Nous avons utilisé le modèle SWOT comme un outil de base pour identifier des choix importants en ce qui concerne l’animation du personnel de chaque entité étudiée. Il attractif en raison de sa logique car il peut s’appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une formulation susceptible d’être comprise de tous65. Cette méthode représente pour nous un point de référence important dans la résolution des problèmes culturels et relationnels, au sein des organisations.
A travers cette première partie, nous avons pu énoncer dans les détails notre méthodologie d’approche qui nous a permis de comprendre les divers procédés mis en œuvre dans l’élaboration du travail de recherche et de donner une possibilité de reproduction en retrouvant les mêmes résultats. Notons néanmoins quelques difficultés telles que l’accès difficile en entreprises ou les limites dans les moyens personnels (financiers et matériels). En effet, la crise économique qui persiste dans le pays et la confidentialité de certaines informations importantes à l’étude ont fait que plusieurs entreprises ont décliné notre demande d’enquête; ce qui a eu un impact non négligeable sur le délai d’accomplissement de l’étude. A part cela, il y a eu des reprises difficiles du travail suite à des évènements familiaux importants (déménagements successifs, mariage ou décès de proches). Après de continuels efforts, nous avons obtenu des résultats que nous allons illustrés dans la partie suivante

Table des matières

INTRODUCTION
Partie I : Matériels et méthodes
Chapitre 1 : Matériels utilisés
Section 1: Description de la zone d’études
1.1 Group Media Madagascar (GMM)
1.1.1 Généralités sur l’entreprise
1.1.2 Activités exercées
1.2 Collège Privé Sainte Thérèse (CPST)
1.2.1 Historique du Collège
1.2.2 Organisation Générale
Section 1: Outils employés
1.1 Outils de collecte des données
1.1.1 Outils théoriques
1.1.2 Appareils pratiques
1.2 Outils de traitement des données
1.2.1 Logiciel Sphinx
1.2.2 Autres matériels de traitement
1.3 Questionnaires Guides
1.3.1 Questionnaire d’enquête (QE)
1.3.2 Guide d’entretien (GE)
Section 2: Théories sur le thème
2.1 Style de Management
2.1.1 Définition et intérêts
2.1.2 Aspects
2.2 Culture d’entreprise
2.2.1 Origines et Définitions
2.2.2 Caractéristiques et Composantes
2.3 La performance
2.3.1 Conception et indicateurs
2.3.2 Notion sur la motivation
Chapitre 2 : Méthodes adoptées
Section 1: Sources de données
1.1 Recherche documentaire
1.1.1 Documentation écrite
1.1.2 Autres sources de documentation
1.2 Etude sur terrain
1.2.1 .Entretiens
1.2.2 Enquêtes exhaustive
1.2.3 Observation non participative
1.3 Collaboration avec d’autres collègues
Section 2: Analyse et traitements
2.1 Méthode de traitement
2.1.1 Sphinx : outil phare
2.1.2 Coefficients de liaison
2.1.3 Autres traitements
2.2 Modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
2.2.1 Origines et caractéristiques
2.2.2 Intérêts
Partie II : RESULTATS
Chapitre 1 : Choix de management et motivation
Section 1: GMM : Equipe motivée
1.1 Management intégrateur
1.1.1 Structure et politique appliquées
1.1.2 Niveau d’implication élevé
1.2 Culture importante
1.2.1 Traits matériels
1.2.2 Caractère immatériels
Section 2: CPST: Management non stimulant
2.1 Style contesté
2.1.1 Politique établie et organigramme
2.1.2 Insatisfaction du personnel
2.2 Culture instaurée
2.2.1 Manifestations
2.2.2 Culture non maitrisée
Chapitre 2 : Impact sur l’efficacité
Section 1: GMM : Combinaison performante
1.1 Style 9.9 : Travail en équipe
1.2 Valeurs solides
1.2.1 Au niveau du personnel
1.2.2 Au niveau de la performance au travail
Section 2: CPST : Efficacité remise en question
2.1 Style trop «conciliant»
2.1.1 Faible Autorité
2.1.2 Échec de délégation
2.2 Valeurs non partagées
2.2.1 Au niveau du personnel
2.2.2 Au niveau des élèves
Partie III : Discussion et Recommandations
Chapitre 1 : Discussion
Section 1: Analyse comparative
1.1 Au niveau du style de management
1.1.1 Autorité et sources de pouvoir
1.1.2 Style de direction et distance hiérarchique
1.2 Au niveau de la culture
1.2.1 Nature de la culture
1.2.2 Valeurs et contrôle de l’incertitude
Section 2: Diagnostic SWOT
2.1 Diagnostic de GMM
2.1.1 Diagnostic interne
2.1.2 Diagnostic externe.
2.2 Analyse de CPST
2.2.1 Analyse interne
2.2.2 Analyse externe
Chapitre 2 : Recommandations
Section 1: Propositions d’amélioration
1.1 Pour GMM
1.1.1 Maintien de la culture
1.1.2 Prescription idéologique
1.1.3 Groupes de discussion
1.1.4 La règle des 20%
1.2 Pour CPST
1.2.1 Entretiens d’appréciation
1.2.2 Culture de communication
1.2.3 La Théorie des « 3 S du Management »
1.2.4 Conscientisation et rapprochement des employés
1.2.5 Rémunération équitable et allègement des tâches
Section 2: Modèle « Leader-Serviteur »
2.1 Pyramide renversée
2.1.1 Au niveau du dirigeant
2.1.2 Au niveau des employés
2.2 Culture mise en valeur
2.3 Limites
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WÉBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : QUESTIONNAIRE PERSONNEL
ANNEXE II : GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE III : ENVIRONNEMENT DE PROXIMITÉ DE GMM
ANNEXE IV : TDINDUSTRIES
ANNEXE V : LA GRILLE MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON

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