LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL DE LA BOA

Télécharger le fichier original (Mémoire de fin d’études)

Types des documents utilisés lors de l’étude

Pour qu’on puisse connaître bien ce qu’on attend pa r notre thème, ce paragraphe montrera les données primaires, c’est-à-dire la théorie généralede la gestion des Ressources Humaines et les données secondaires (connaissances acquises et informations internes de la banque BOA). Pour le réaliser, nous allons présenter en premier lieules données primaires.

Données primaires

Ce paragraphe nous présente la théorie générale dela gestion des Ressources Humaines et de la gestion financière de l’entreprise. Pour ce faire, nous allons voir en premier lieu sa théorie générale de la gestion des Ressources Humaines.

Théorie générale de la gestion des Ressources Humaines

La politique de l’emploi repose sur les choix en matière de niveau et de modalité d’emploi. Cette politique a pour objectif stratégique à mettre en œ uvre dont les effectifs nécessaires pour faire marcher l’Entreprise.
Parmi ces effectifs, combien de permanents, combien d’employés dont contrat de travail à durée déterminée, besoins en qualification. Les politiques d’information et de communication passent par trois phases, à savoir la phase de collecte les besoins, la phase de la définition les objectifs et la phase du choix les moyens.
Phase 1 : Recueillir les besoins, à ce sujet, nous chercherons à localiser les nœuds de tensions et les conflits éventuels, détecter tout ce qui peut ntraver ou faciliter la communication, faire émerger les préoccupations et les aspirations de ladirection et des salariés pour établir un tel bilan, les procédés utilisés sont : sondages, enquêtes d’opinion, audit de la communication avec des interviews.
Phase 2 : Définir les objectifs, une fois achevé les recueilsdes besoins, des thèmes majeurs seront mis à jour ainsi que les tendances du climat social de chaque univers (Directeur, Cadre, Agents de maîtrise….). Cette phase facilite l’auton omie des équipes de travail, renforce la cohésion d’une entreprise et entraîne l’adhésion des hommes, offert les perspectives de promotion.
Phase 3 : Choisir les moyens, c’est-à-dire, le développement d’une politique d’information et de communication ne se chiffre pas seulement en bonnes intentions, il doit s’inscrire dans un cadre temporel et budgétaire, compte tenu des supports à utiliser et de la population tranchée.

Recrutement

Il existe six types de recrutement au sein d’une entreprise ou organisme public et privé. Dans ce recrutement, il y a aussi de processus. Ce processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser leur candidature. Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat recruté et sélectionné.

Analyse du besoin de main-d’œuvre

Il est important de bien définir le besoin de l’entreprise en matière de main-d’œuvre avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette étape esthabituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources humaines. Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi, la rémunération prévue et l’établissement du profil du candidat recherché. De même, les exigences de basedoivent être clarifiées : la formation et l’expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc. Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l’organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce uiq a trait à l’appréciation du rendement car il présente les résultats attendus. Pour élaborer desprofils de poste, il est suggéré de rencontrer une personne qui connaît très bien les fonctions du poste ou un représentant du poste à analyser car ce sont les employés les mieux placés pour parler ed ce qu’ils font.

Recrutement

Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels. Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d’emploi, elle devra contenir les informations suivantes : la brève présentation de al société (mission, produits, services…) ; le titre du poste à combler, le résumé des principalestâches et responsabilités, les qualifications, aptitudes ou expériences requises, les avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l’entreprise, les coordonnées de la sociétéelons le mode d’envoi requis.
L’offre d’emploi est déterminante en ce qui a traità la quantité et à la qualité des personnes qui déposeront leur candidature. Elle doit donc être rédigée de façon à retenir l’attention des meilleurs candidats. Elle doit être suffisamment claire et précise pour éviter que l’entreprise soit submergée d’offres de service ne correspondant pasà ses besoins. Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre, les dirigeants doivent faire valoi r les avantages de leur société pour attirer les meilleurs candidats. Dans l’offre d’emploi, l’entreprise doit faire état des incitatifs qui feront que le candidat recherché choisira de postuler.

Présélection des candidats

La présélection des candidats consiste à faire le rit entre tous les dossiers reçus. Il est important de se référer au profil élaboré à la première étapeafin de s’en tenir aux critères d’évaluation choisis. L’objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, ceux-ci doivent être rejoints par téléphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d’envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que l’entreprise ne conservera pas leur candidature.
Cette pratique démontre que l’entreprise respecte ‘ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent à continuer de s’intéresse à l’organisation.

Rencontre de sélection

Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d’entrevue de sélection permettant d’évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères.L’entreprise mettra sur pied un comité de sélection afin d’obtenir des opinions différentesurs les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité d’établir les principaux critères faireà ressortir lors de l’entrevue.
Nous pouvons également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier d’un regard neutre, d’un avis professionnel et d’un soutien à la démarche de sélection et de recrutement.

Réflexion faisant suite à l’entrevue

Lors de la période de réflexion faisant suite à l’entrevue, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d’usage courant de convoquer la personne pour une deuxième entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques liés à l’emploi. Ces tests maison visent à examiner les connaissances et les habiletés des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut être intéressant de demander à un programmeur-analyste de réaliser une programmation de base en simulation. L’utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus approfondie le savoir-être ducandidat. À cet égard, le recours à un spécialiste est nécessaire afin de choisir un testqui convienne à ce que l’on désire mesurer. Ces tests permettent d’établir le bilan des compétencesde la personne pour occuper un poste précis et deviennent un outil d’aide à l’établissement d’un rogrammep de formation et à l’encadrement en emploi. Les tests psychométriques sont habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les aptitudes pour la vente et les habiletés relationnelles.

Décision d’embauche

L’étape finale est la décision d’embaucher ou none lcandidat. La prise de décision repose sur cinq dimensions, à savoir les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience), les caractéristiques personnelles (savoir-être), la motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien), lafaculté d’adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de préciser les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres de l’équipe) et lesréférences.
Avant de prendre la décision finale, il est nécessaire de vérifier les références de la personne. Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comité de sélection à contacter les employeurs antérieurs.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise à co nfirmer l’exactitude des réponses fournies par le candidat aux questions posées lors de l’entrevueet à recueillir une opinion supplémentaire. Si les références du candidat sont satisfaisantes, leresponsable du recrutement peut faire part de la décision d’embauche au candidat. Il faut alors lui présenter une proposition énumérant les conditions d’emploi et les heures de travail prévues au contrat. Le personnel a besoin d’évoluer dans l’entreprise, après plusieurs années d’ancienneté il espère évoluer dans sa carrière.

Licenciement

Un personnel est licenciés’il est autour des fautes graves au cours de l’exécution de son travail comme le vol, le détournement des fonds etc… En plus de cela, l’incompétence des personnels entraîne aussi d’un licenciement mais avant de lice ncier un ou des personnels, il est nécessaire d’essayer de résoudre le problème si possible pouréviter la mobilité du personnel. C’est en effet un problème. Jusqu’ici, ces personnes sont simplement restées dans le service où elles étaient, sans promotion ni augmentation, mais la situation devient de plus en plus difficile, du fait des gains de productivité de plus en plus importants qui sont exigés. Comme ces personnes sont maintenant bien identifiées, nous mettons en place des plans d’action spécifiques. Il peut arriver qu’il s’agisse simplement d’un problème psychologique : pour une raison ou pour une autre, la personne s’est peu à peu mise à l’écart de la produ ction de l’entreprise ; dans ce cas, avec un soutien approprié, une évolution est possible. Dansd’autres cas, il est clair qu’il n’y pas grand chose à faire ; mais l’entreprise a recruté ces personnes : elle doit en assumer la charge. En cas de changement, le responsable doit être obligé deicencierl le personnel concerné.

Retraite

Il existe deux conditions pour qu’un employé aie été en retraite. Soit il est frappé d’une maladie très grave et soit il est retraite en temps normal. Plusieurs conditions devraient être remplies pour qu’une entreprise puisse procéder à une gestion de carrières. Tout d’abord, il faut qu’elle fasse la gestion prévisionnelle c’est-à dire avoir une optique à moyen terme des problèmes des ressources humaines et une approche dynamique de la fonction personnel, celle-ci a pour objet de permettre
à l’entreprise de disposer en temps voulu du person nel ayant les qualifications et la motivation nécessaires pour pouvoir exercer les activités etassumer les responsabilités nécessaires à la vie de l’entreprise. Ensuite que sa structure soit assez souple pour établir des filières de carrières ; no entend par filière de carrières le chemin possibleou passage que peut emprunter un individu pour acquérir une qualification croissante et obtenir une promotion. Les évolutions peuvent prendre la forme la plus classique, celle où une personne reste dans la même filière mais évolue dans la hiérarchie c’est évolution verticale ; des changements de filière incluant l’évolution de carrière dit évolution horizontale, on passe d’une filière à l’autre (exemple : technique vers la commerciale).

Données secondaires

Dans ce paragraphe, nous allons présenter les données secondaires concernant la gestion des ressources humaines et la gestion financières. Ces documents sont autour des rapports et mémoires ayant une affiliation avec l’étude, les archives.
Prenons comme exemple : les états financiers de la BOA, c’est-à-dire les bilans, les comptes de résultats, le tableau de flux de trésorerie et aussi les brochures contenant des conditions de recrutement, de licenciement de cette banque.
Il est nécessaire aussi d’analyser le système pratiqué par cette banque sur la gestion des ressources humaines. Cette technique nous permet de connaître où se trouve la performance de la BOA ? Mais les résultats de cette question sont autour soit dans la gestion des ressources humaines et soit dans la gestion financière de cette banque.

METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES POUR LA VERIFICATION EMPIRIQUE

Dans le cadre de cette section, nous allons montrer la méthodologie effectuée pendant notre étude pour pouvoir vérifier nos hypothèses. Nous exposons alors dans le premier paragraphe le type d’enquête utilisé lors de l’étude et l’élaboration de questionnaire et puis le mode et taille de l’échantillon considéré. Ensuite, nous allons présent r le traitement des données brutes en données statistiques. Et enfin, nous présenterons esl limites de l’étude et le chronogramme des activités menées correspondantes. Voyons tout d’abord le type d’enquête utilisé lors de notre étude.

Type d’enquête utilisée

Il s’agit ici d’enquête fermée et ouverte. L’enquêtfermée est destinée au personnel administratif. L’enquête ouverte se fait avec les lients,c les simples individus.
Enquête fermée:Les administratifs ou le personnel administratif fait l’objet d’une enquête fermée. L’enquêteur est supposé être au couranttoutde ce qui se passe dans l’entreprise sujette à son étude. De ce fait, il ne fait que suivre l’évolution de la situation. C’est notre cas vis à vis de la BOA-Antaninarenina où nos anciennes informations, sur les activités de cette banque, ont besoin de confirmations de la part de nos interlocuteurs. Ces derniers ont accepté d’être guidés par nos questions tout en nous informant sur les réalités ujettes à notre recherche. La taille de l’échantillon est de 40.
Une certaine partie de notre questionnaire a reçu d es réponses favorables, tandis qu’une petite partie voulant demander de dévoiler des secrets, cequi est impossible.
Les réponses que nous avons reçues de nos interlocuteurs nous ont permis de procéder à notre rédaction grâce à leur actualité, véracité et pluralité. L’accueil, qu’ils nous ont réservé, a été favorable aux entretiens même si la durée a été limitée.
Notre connaissance préalable, sur les activités effectuées par la BOA-Antaninarenina, a été actualisée par les éléments de réponses donnés parnos interlocuteurs voulant nous servir lors de cette enquête. Cette actualisation de connaissance nous a ouvert largement la voie sur la description et l’analyse à faire. Grâce à l’enquête fermée, notre courage et volonté d’aboutir se sont doublés.
Enquête ouverte:Ce type d’enquête est réservé à un échantillon d’individus dont les activités sont en rapport avec cette banque. Ce sont, en majorité des clients de cette institutions financière, mais aussi ceux qui exercent des services autre que l’administration dans cette banque. Notre accès a été facile, grâce à la capacité d’accueiledces individus.
Le principe que nous avons suivi est de laisser s’exprimer notre interlocuteur sans le guider. Cette liberté d’expression nous a offert des informations plus larges sur la place et le rôle de cette banque dans la vie quotidienne de ces personnes. Cette technique d’approche, à base de liberté, a été conçue à écouter les impressions individuelles,naturelles de chaque individu sur cette relation. Aucune interprétation ou référence n’a éétattendue de la bouche de ces interlocuteurs. Ce qui sous entend la pureté de ces informations. Originales, les réponses que nous avons obtenues sont satisfaisantes et aptes à nous servir de guides dans notre raisonnement. La taille de l’échantillon est de 40 à la suite des données recueillies auprès de cette banque.
C’est terminé l’explication du choix de type d’enquête, il est nécessaire d’élaborer le questionnaire avant de présenter le traitement des données statistiques, alors passons d’abord à l’étude d’élaboration de questionnaire utilisé.

Elaboration de questionnaire

L’élaboration de questionnaire est indispensable avant de présenter le mode et taille d’échantillonnage et le traitement des données statistiques obtenues. Dans ce cas, nous allons présenter en annexe I le questionnaire possible au cours des entretiens au sein de la BOA. Pour cela, le questionnaire à remplir, adresser à l’ense mble des postes de responsabilité de la banque comme le directeur des ressources humaines et de la comptabilité, le comptable au sein de la banque. Il est constitué de questions fermées avecdes réponses prévues et des questions ouvertes afin d’obtenir aussi bien des informations quantitatives que qualitatives.
En terminant avec l’élaboration de questionnaire, nous allons passer au mode et à la taille d’échantillonnage.

Mode et taille d’échantillonnage

Le mode d’échantillonnage est très important pour al vérification des hypothèses avancées comme résultats probables de la problématique en question. Il représente l’ensemble de tous les individus enquêtés au cours de l’étude faite au sein de la BOA. En effet, l’échantillon doit être représentatif du personnel pour garantir la fiabilité des résultats attendus qui vont servir d’analyse et d’interprétation concernant l’étude du thème. En ce qui concerne la taille de l’échantillon choisi, nous affirmons à ce propos qu’en prenant cet échantillon de recrutement, de licenciement et de retraite. Pour cela, nous avons eu un souci de représentativité.

Traitement des données en données statistiques

Les données obtenues sont traités à l’aide de l’ordinateur après le triage manuel. Pour cela, il faut analyser le contenu des données brutes afin d’obtenir un résultat fiable et performant, c’est-à-dire chiffré et utilisable tout de suite pour les décideurs au sein de la banque. Dans ce cas, le traitement se fera par tri (échantillons), classement (les variables et l’effectif), calcul (moyenne, variance, écart-type, covariance et corrélation), fina de fournir une base de données synthétique au sein de la banque. Pour le réaliser, il faut respecter la démarche d’analyse et de terminologie. A ce sujet, il est indispensable de définir l’ensemble de la population étudiée et le caractère, c’est-à-dire que les variables étudiées soient desvariables qualitatives ou quantitatives, discrètes ou continues. Ces dernières sont obtenues à partir de dépouillement qui consiste à compter combien parmi les unités observées corresponde à chaque modalité (variables discrètes et continues) et puis on présentera le résultat. Ci-après les démarches ainsi que les formules concernant jusqu’à la détermination de coefficient de corrélation. Le coefficient de corrélation est un coefficient statistique permettant de mettre en évidence, une liaison entre deux types de séries de données statistiques. Le coefficient de orrélationc est une valeur compris entre -1 et 1.
Ci-dessous son formule : r = COV (x, y) / (∂(x)* ∂(y)). Pour arriver à ce coefficient, il est obligé de passer à la démarche suivante. D’abord, il faut créer les colonnes x² pour calculer la variance de x comme la formule suivante : V(x)= ∑xi²/N- (xm) ². Puis, il faut créer aussi la colonnede y² pour calculer la variance de y : V(y)= ∑yi²/N- (ym) ².
Ensuite, il faut créer aussi la colonne de xy pourcalculer la covariance de x et y, ce dernier est la moyenne des carrés des écarts par rapport à la moyenne. En termes plus mathématiques elle peut être considérée comme une mesure servant à caractériser la dispersion d’une distribution ou d’un échantillon.
Sa formule est la suivante [COV (x, y) = ∑xi.yi / N – (xm*ym)].
Soient xm la moyenne de variable x, ym la moyenne de variable y, et N l’effectif total de la population étudié. Ainsi, nous devons calculer l’écart type qui est la racine carré de la variance obtenu comme ceci : ∂(x)=√ 4. Enfin, nous pouvons calculer le coefficient de corrélation en suivant ces démarches cité ci-dessus. En attendantque nous voulions développer plus notre recherche, toute chose a une limite. Passons d’abord aux limites de notre étude

Limites de la recherche

Malgré l’existence d’un certain nombre de postes de directions au sein de la BOA Antaninarenina, le présent sujet a été limité à laDirection des Ressources Humaines et aussi à la Direction de la Comptabilité.

Chronogramme des activités menées

Le chronogramme des activités présente les étapes suivreà pour la réalisation de ce mémoire. Il s’agit de huit étapes, à savoir de la visité de lieu d’enquête, de l’intégration à la banque, de l’application pratique du sujet, de l’élaboration de questionnaire, de l’entretien, de la collecte et exploitation des données, de traitement des donnéeset de l’élaboration de la recherche. Quand nous avons satisfaits de notre recherche interne et externe, nous avons passé à l’exploitation et traitement des données en finissant avec la rédaction du mémoire. Pour avoir plus d’explication, nous allons présenter dans le tableau ci-après.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I -MATERIELS ET METHODES
Section 1 – MATERIELS
1.1-Justification du choix de la zone d’étude
1.1.1-Présentation générale de la BOA
1.1.2-Objectifs et activités de la BOA
1.1.3-Matériels utilisés lors de la recherche
1.2-Types des documents utilisés lors de l’étude
1.2.1-Données primaires
1.2.2-Données secondaires
Section 2 –METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES POUR LA VERIFICATION EMPIRIQUE
2.1-Type d’enquête utilisée
2.2-Elaboration de questionnaire
2.3-Mode et taille d’échantillonnage
2.4-Traitement des données en données statistiques
2.5-Limites de la recherche
2.6-Chronogramme des activités menées
Section 3- MODELISATION THEORIQUE
3.1-Variables quantitatives et qualitatives
3.2-GRH et administrative et carrière
3.3-Performance
CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE
CHAPITRE II – RESULTATS OBTENUS
Section 1- RESULTATS OBTENUS SUR LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
1.1-Politique de recrutement du personnel
1.2-Politique de licenciement
1.3-Politique de la retraite
Section 2 – RESULTATS OBTENUS SUR LA GESTION DE CARRIERE
2.1-Ratio de l’emploi
2.2-Ratio de la gestion de l’emploi
2.3-Ratio de la gestion efficace de carrière (rotation)
Section 3 – RESULTATS RETENUS
3.1-Comparaison des résultats obtenus
3.2-Performance de la Gestion des Ressources Humaines
CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE
CHAPITRE III – DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1-DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL DE LA BOA
1.1-Analyse de la politique de recrutement adoptée
1.2-Critique de la politique de licenciement
1.3-Discussion de la politique de la retraite
Section 2 – DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS SUR LA GESTION DE CARRIERE DE LA BOA
2.1-Analyse de ratio de l’emploi
2.2-Critique de ratio de la gestion de l’emploi
2.3-Discussion de ratio de la gestion efficace de carrière
Section 3 – RECOMMANDATIONS
3.1-Recommandations de la nature stratégique
3.2-Recommandations de la nature opérationnelle
CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

Télécharger le rapport complet