Chronogrammes de réalisation du stage et d’élaboration du mémoire

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Relations Externe de la Société

Cette section nous montre les relations externes de la CHR dont ses relations avec les fournisseurs de matières premières et ses relations sur le marché national et international.

Relations en amont

Pour son approvisionnement, la chocolaterie Robert a plutôt favorisé la politique de partenariat direct avec les paysans producteurs. En effet, en réalité, sur les 5 000 à 6 000 tonnes de cacao produit annuellement dans le cru du Sambirano (la plus petite production au monde), près de 4 000 tonnes sont issus des efforts propres de ces paysans.
Dans cette démarche de partenariat, la CHR a décidé de fournir aux paysans présélectionnés, des encadrements techniques ainsi que des bacs de fermentation et des aires cimentés de séchage. L’objectif étant d’assurer un suivi étroit sur les étapes préliminaires de transformation du cacao, pour arriver à respecter, à sauvegarder et à valoriser au maximum les qualités de cette fève rare de Sambirano.

Relation en aval

Pendant plus de 50ans, si les produits Robert sont entièrement distribués sur le marché malgache, depuis 2004, la chocolaterie a commencé à percer sur les marchés de riches européens en introduisant ses chocolats en Angleterre (obtention du Silver Cup Award par Academy of Chocolate en 2007) , puis aux Etats-Unis et récemment en France. Mais ses toutes premières exportations de tablette de chocolat étaient vers l’ile Maurice et la Réunion.

Cadrage théorique

Le cadrage théorique fait référence aux apprentissages et théories sur le contexte de l’étude pour familiariser les lecteurs sur le thème tout au long de cette étude. Elle donne ainsi une première constatation concernant les informations sur la recherche en question. Cette section interprète donc la notion sur le contrôle interne et la performance de l’entreprise.

Généralité sur le contrôle interne

Toute organisation doit se fixer des objectifs, mais pour les atteindre, elle est confrontée à une multitude de risques dont le contrôle interne doit garantir la maitrise. Cette sous-section présentera ensuite une généralité sur le contrôle interne en fournissant les définitions, les composantes ainsi que les principes généraux du contrôle interne.

Définition

En anglais, le terme contrôle interne se définit comme « Internal Control » c’est-à-dire maitrise des activités. C’était vers 1977, après l’affaire du Watergate aux Etats Unis, le Contrôle Interne a pris son essor. Il a connu des évolutions constantes qui ont abouti à une définition moderne intégrant les notions récentes de management dans un environnement complexe. En effet, son développement repose sur quelques concepts indispensables dont le volontarisme des dirigeants d’entreprises et des auditeurs avec l’aide des autorités publiques à conduire des reformes ; L’objectif de maîtriser les opérations financières et le système informatique afin d’anticiper les pertes de ressources ; L’appréciation de la fiabilité des documents comptables et financiers par les tiers et de garantir les autorités publiques à la conformité de l’entreprise aux dispositions légales et règlementaires et La contribution à l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses dirigeants vis à vis des tiers, qui constitue un gage d’assurance confiance contre les aléas.
De ce fait, plusieurs entités ont essayé de définir ce qu’est le contrôle interne.
– L’article 5 de l’IFACI stipule que « le Contrôle Interne » est un processus mis en œuvre par la Direction Générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise. Il est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs entrant dans les catégories suivantes telles que la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des opérations financières, la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur 2».
– D’après le CNCC : « Le contrôle interne est l’ensemble de mesure de contrôles comptables ou autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent »3. C’est un moyen de vérification et de maîtrise des activités. Généralement, il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
Par ces définitions, le contrôle interne doit être perçu comme un ensemble de processus pour que chaque activité de l’entreprise soit maitrisée. Le contrôle peut être donc de type administratif, comptable, préventif et de détection. Il conduit dans les processus de décision et d’action permettant de déterminer les rôles et d’identifier les tâches de chacun.
La notion de contrôle interne a plusieurs dimensions dont la lutte contre la fraude, la sincérité des comptes des entreprises et la mise en place d’une organisation plus efficace et plus performante.

Principes du contrôle interne

Un système de contrôle interne est efficace s’il repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect lui conférera une qualité satisfaisante4. Parmi ceux-ci, nous pouvons retenir :
– Le principe de l’organisation : quelle que soit la taille de l’entreprise, il est toujours nécessaire de reconnaitre les tâches de chacun. L’organisation doit posséder un certain nombre des caractéristiques. Ces dernières doivent être adaptées, vérifiables, formalisées et doivent comporter une séparation convenables des fonctions.
L’organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise qui délègue son pouvoir. Cette délégation du pouvoir est motivée par le fait que, plus la taille d’une organisation grandie, plus les problèmes à résoudre s’accroissent. Le responsable ne peut plus prendre seul toutes les décisions, sinon il devient inefficace. Il s’occupe de celles qu’il juge cruciales et se décharge d’autres qu’il remet entre les mains de ses subordonnés.
– Le principe de l’intégration : par ce principe, il est supposé que, les procédures de travail mises en place dans l’organisation, doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle facilité par : les recoupements (assurer la fiabilité d’une information au moyen des renseignements émanant des sources différentes), les contrôles réciproques, l’utilisation des moyens techniques, la compétence et l’intégrité du personnel,…
– Le principe de la permanence: la mise en place d’un système de contrôle interne suppose une certaine pérennité de ce système et de l’exploitation même de l’entreprise. Son arrêt peut entrainer un disfonctionnement préjudiciable, quelque fois une faillite de l’entreprise.
– Le principe de l’universalité: par ce principe, le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, toutes les fonctions, tous les organes,… Il ne doit pas y avoir des personnes exclus du contrôle par privilège. Il n’y a également de domaine qui soit réservé c’est-à-dire, celui mis en dehors du contrôle interne.
– Le principe de l’harmonie : on entend par harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise. Ce principe exige que le contrôle soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise et à son environnement.
Dans beaucoup d’entreprises par exemple, le caissier et le magasinier sont isolés dans des salles non accessibles aux personnes externes. Et quelque fois, leur responsabilité pourrait être mise en cause si leur bureau était accessible à n’importe quel agent de l’entreprise.
– Le principe de l’indépendance: il importe que les objectifs du contrôle interne soient à atteindre indépendamment des méthodes, moyens et procèdes de l’entreprise. En particulier, l’auditeur interne doit veiller à ce que l’information n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

Objectifs du contrôle interne

L’objectif du contrôle interne 5 c’est :
– Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine. Le patrimoine représente l’ensemble des droits et obligations d’une part, des ressources et obligations d’autre part. Sur le plan contrôle interne, le patrimoine comprend les biens (incorporels et corporels ainsi que financiers) ; la sauvegarde du patrimoine complète et prolonge la protection dans la mesure où elle vise plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme.
– Assurer la qualité de l’information. La gestion efficace de l’entreprise implique la diffusion de l’information de qualité. Le contrôle interne permet d’uniformiser la qualité des informations. L’élaboration des procédures et des instructions écrient contribue au respect de ces critères (précises, homogène et suffisant)
– Assurer l’application des instructions transmises. La Direction Générale a pour rôle essentiel de rechercher et de définir les lignes de politique générale. La mise en œuvre est réalisée par les responsables dont les instructions sont à suivre à tous les échelons. Un ensemble de procédures écrites à l’intention de différents membres du personnel constituent une sécurité permanente.
– Favoriser l’amélioration des performances. Le contrôle interne est à l’origine d’un allégement des taches tout en maintenant un niveau général de sécurité élevé : par l’analyse des procédures et circuit des documents et par la mise en évidence des faiblesses de l’entreprise.

Composantes du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés. Ainsi, l’adaptation aux contingences externes, qui ont un écho sur le fonctionnement interne, est la réponse à la nécessité du contrôle interne. Il aide donc l’entreprise à réaliser ses objectifs tout en maîtrisant ses activités et ses risques internes et externes.
Selon COSO 6 les cinq composantes de contrôle interne sont : l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, l’activité de contrôle, l’information et Communication et le pilotage et Audit.
Environnement de contrôle :
L’analyse de l’environnement constitue la base des autres composantes de contrôle. Cet environnement de contrôle reflète la culture d’organisation de l’entreprise c’est-à-dire la façon dont les dirigeants vont agir pour adapter l’entreprise aux contraintes externes. Ainsi, l’environnement dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités, les qualités individuelles des collaborateurs et surtout leur intégrité, leur éthique et leur compétence, constituent le socle de toute organisation.
Le contrôle interne commence par la définition d’objectifs clairs et réalisables, un management favorisant l’adhésion et la compétence du personnel.
Evaluation des risques :
L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de fonctionner de façon harmonieuse.
Elle doit également mettre en œuvre le contrôle interne qui va instaurer des mécanismes. Ces derniers vont identifier, analyser et gérer les risques correspondants aux objectifs non atteints. L’analyse du risque se décompose en trois phases : l’évaluation de son importance, la probabilité de survenance, et les mesures à prendre pour le gérer.
Activités de contrôle :
Les activités de contrôle regroupent les mesures prises pour maîtriser les risques. Elles incluent donc à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’entreprise. Ses caractéristiques s’expriment par l’élaboration et application de normes à respecter et de procédures afin d’atteindre les objectifs définis.
Ainsi, pour fiabiliser le contrôle, il est préférable de justifier les données traitées (leur existence, leur intégrité et leur exhaustivité), de séparer les fonctions entre les acteurs et de vérifier les autorisations ou habilitations.
Information et Communication :
Les données opérationnelles, comptables ou financières qui ont été transmises, en respectant les dispositions légales et réglementaires détiennent donc une grande place dans la gestion, la vérification et la maîtrise de l’activité.
Les modes d’obtention des informations peuvent être à la fois ascendantes, descendantes, transversales, internes et externes. En effet, les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir et échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.
Le contrôle interne prend la forme d’un système fluide de communication qui apporte à chaque acteur les informations dont il a besoin pour maîtriser son activité. Son bon fonctionnement nécessite une parfaite connaissance des délégations et des marges de manœuvre.
Pilotage et Audit :
L’ensemble du processus doit faire l’objet d’un suivi. Des modifications doivent y être apportées le cas échéant. Le champ et la fréquence des évaluations sont fonction des risques initialement prévus et de l’efficience des processus de surveillance mis en œuvre.
Le contrôle interne n’est pas un contrôle des contrôles. Il fait partie intégrante des missions et des activités opérationnelles. Chaque niveau hiérarchique doit veiller à prendre en compte et intégrer dans la réalisation de ses activités opérationnelles : la connaissance et la quantification des risques de toutes nature, la mise en œuvre de points de contrôle pertinents, le suivi régulier et l’exploitation systématique des résultats obtenus. En d’autre terme, l’existence des réajustements éventuels du processus de contrôle permet de piloter l’entreprise et d’être réactif et dynamique.
Enfin, la pertinence et l’efficacité du dispositif sont évaluées par la fonction « audit ». Elle a pour mission d’apporter une valeur ajoutée et améliorer le fonctionnement de l’entité. Elle aide à atteindre les objectifs par une approche systématique et raisonnée d’évaluation. Elle permet d’améliorer la gestion des risques, des dispositifs de contrôle et des méthodes de management. L’audit interne a essentiellement un rôle d’assistance et de conseil.

Performance de l’entreprise

La performance de l’entreprise doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise sur la base des critères pertinentes7. Cependant, l’analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : l’efficacité et l’efficience
2-2-1 Notion d’efficacité et d’efficience
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
La notion d’efficacité se traduit par l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Mais pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s’assurer que l’organisation est en adéquation avec son environnement, c’est-à-dire qu’il faut tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette organisation, notamment des salariés eux-mêmes . On pourra alors parler d’organisation efficace.
L’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints, c’est-à-dire de minimiser les couts pour obtenir un résultat positif. L’efficience se mesure avec un ratio : résultats obtenus sur frais engagés. Ce calcul permet de s’assurer que l’entreprise utilise de manière optimale ses ressources.
Dans la recherche de compétitivité, les deux notions sont complémentaires pour être performant.

Management de la performance

Le management est un art et une science rassemblant de la connaissance formalisée et des capacités personnelles. Le management cherche donc à diriger le mieux possible les ressources humaines en gérant toutes les dimensions du facteur travail considéré comme le facteur savoir. Pour gérer la performance, l’entreprise doit planifier, organiser, diriger et contrôler ses activités. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les différents niveaux de management et leurs articulations. Le management se décline selon l’horizon temporel. A long terme, l’entreprise doit atteindre ses objectifs stratégiques qui dépendent de la stratégie globale. A court terme, il s’agit de gérer la dimension opérationnelle, c’est-à-dire les tâches quotidiennes de l’entreprise. En effet, elle décline les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels mis en œuvre par la direction opérationnelle. De ce fait, les deux niveaux, management stratégique et management opérationnel sont complémentaires pour ne pas créer un disfonctionnement.

Démarche stratégique

La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle fixe le système d’objectif de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue, délimite les moyens alignés pour atteindre les objectifs définies. La stratégie se définit en intégrant les opportunités et les contraintes de l’environnement avec les capacités et les ressources de l’organisation8.
Une bonne stratégie commence toujours par le diagnostic de la situation actuelle. Faire un diagnostic signifie porter un jugement sur la performance de l’entreprise. Il a pour finalité de repérer le mécanisme de création de valeur au sein de cette entreprise. En d’autres termes, le diagnostic nous permet de détecter les systèmes de dysfonctionnement de l’organisation. Il s’agit de comprendre ces symptômes à travers de l’analyse organisationnelle. A cet effet, les indicateurs de performance de l’organisation seront analysés.
La décision stratégique doit passer par trois étapes dont la première est de définir ce qu’elle veut faire, c’est-à-dire qu’elle doit cerner et définir clairement ses missions pour fixer efficacement les objectifs ; la deuxième étapes consiste à définir ce qu’elle sait faire, elle doit déterminer ses métiers( savoir-faire, compétences relatifs à l’exercice d’une profession) et ses domaines de compétences( regroupent des activités qui touchent des besoins, des cibles, des compétences communes) ; et la troisième de définir les moyens à mettre en œuvre qui sont toutes les ressources à sa disposition et utilisées pour réaliser ses missions ( ressources humaines , ressources financières et les immobiliers)

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : CADRAGE PRATIQUE ET THEORIQUE
Section 1 : Présentation de l’entité
1-1 Description de la CHR
1-1-1 Historique
1-1-2 Fiche signalétique
1-1-3 Tryptique
1-1-4 Description organisationnelle
1-2 Relations Externe de la Société
1-2-1 Relations en amont
1-2-2 Relation en aval
Section 2 : Cadrage théorique
2-1 Généralité sur le contrôle interne
2-1-1 Définition
2-1-2 Principes du contrôle interne
2-1-3 Objectifs du contrôle interne
2-1-4 Composantes du contrôle interne
2-2 Performance stratégique de l’entreprise
2-2-1 Notion d’efficacité et d’efficience
2-2-2 Management de la performance
2-2-3 Démarche stratégique
Chapitre II : METHODOLOGIE ADOPTEE
Section 1 : Méthodes de collecte des données
1-1 Stage proprement dit
1-1-1 Déroulement du stage
1-1-2 Chronogrammes de réalisation du stage et d’élaboration du mémoire
1-2 Déroulement de la collecte d’information
1-2-1 Consultation des documents
1-2-2 Recherches sur internet
1-3 Techniques de recherche d’information
1-3-1 Descente sur le terrain
1-3-2 Entretien et questionnaires
Section 2 : Méthode de traitement des données
2-1 Système de contrôle interne des cycles d’exploitation
2-2 Analyse SWOT
Chapitre III : CADRE DE CONTROLE ACTUEL
Section 1 : Cycle approvisionnement
1-1 Procédures de contrôle interne du cycle
1-1-1 Déclenchement de la commande
1-1-2 Acceptation de livraison
1-1-3 Constations des dettes
1-1-4 Paiement des factures
1-2 Indicateur de performance du cycle
1-2-1 Taux de rotation de stocks
1-2-2 Délai moyen de paiement des fournisseurs
Section 2 : Cycle production et stocks
2-1 Procédures de contrôle interne du cycle
2-1-1 Contrôle comptable
2-1-2 Identification et protection des stocks
2-1-3 Imputation des couts de production
2-1-4 Valorisation
2-2 Indicateur de performance du cycle
2-2-1 Valeur Ajoutée
2-2-2 Capacité de production
Chapitre IV ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
Section 1 : Forces et opportunités.
1-1 Forces interne par rapport aux résultats
1-1-1 Existence d’un organigramme
1-1-2 Bonne organisation des processus
1-1-3 Qualité du système d’information
1-2 Opportunités
1-2-1 Ancienneté et notoriété
1-2-2 Perceptive d’avenir
Section 2 : Faiblesses et menaces
2-1 Faiblesses interne par rapport aux résultats
2-1-1 Inexistence d’un Directeur de Ressources Humaines
2-1-2 Non séparation des taches
2-1-3 Matériels de production vétustes
2-2 Menaces et risques
2-2-1 Menaces
2-2-2 Risques
Chapitre V : PROPOSITION DES SOLUTIONS
Section 1 : Amélioration du cycle achat
1-1 Elaboration d’un manuel de procédure
1-1-1 Objectifs
1-1-2 Démarches d’élaboration
1-2 Renforcement d’équipe d’approvisionnement
1-2-1 Renforcement des capacités et compétences du personnel
1-2-2 Amélioration du développement humain et social
Section 2 : Amélioration du cycle production
2-1 Acquisition de nouveau matériels de production
2-2 Protection des biens de l’entreprise
Chapitre VI : IMPACTS ET LIMITES DES PROPOSITIONS
Section 1 : Impact
1-1 Organisation générale
1-1-1 Maitrise des activités
1 1-2 Meilleures responsabilités du personnel
1-2 Cycle d’exploitation
1-2-1 Diminution des risques : risques d’erreurs, fraudes
1-2-2 Meilleures rentabilités de l’entreprise
Section 2 : Limites
2-1 Moyen humain
2-2 Moyen financier
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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