CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UN PRESTATAIRE DE SERVICE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UN PRESTATAIRE DE SERVICE

Processus d’élaboration d’un budget 

 La prévision : C’est la traduction chiffrée d’un plan de décaissement d’un service à venir. En règle générale, elle doit être préparée suffisamment à l’avance c’est-à-dire le mois de septembre de l’année N-1 pour être disponible au début de l’exercice 01/01/N. On a parfois tendance à considérer que « gérer c’est prévoir ». À ce titre, le système budgétaire constitue un instrument essentiel pour permettre de se projeter dans l’avenir. Trois facteurs principaux doivent alors être envisagés : Quel est l’horizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter ? En quoi cette capacité à appréhender l’avenir peut-elle permettre une meilleure capacité d’action ? Cet aspect de prévision constitue-t-il un facteur de communication auprès des acteurs de l’entreprise, internes ou externes ? 

Les étapes préalables à l’élaboration des budgets 

Le processus budgétaire s’inscrit dans le cadre du contrôle de gestion. A ce titre, il est indispensable de définir précisément les attentes vis-à-vis d’un système d’information qui est tous à la fois lourd et coûteux. La construction des budgets passe donc par la définition des objectifs qui sont assignées au système budgétaire. Il convient ensuite de déterminer les éléments essentiels qui constitueront l’armature de ce système budgétaire. Ces éléments sont notamment les objectifs stratégiques de l’organisation, la connaissance de l’environnement et de son évolution, et en fin l’identification des principaux facteurs conditionnant l’activité des différents processus de l’organisation. Muni de ces différents éléments, il est alors possible de construire les budgets proprement dits. Indépendamment des aspects techniques de calcul, le facteur essentiel reste d’implication des acteurs de l’entreprise et, en particulier, des responsables de service. 

 La définition des objectifs stratégiques 

 Un budget est parfois appréhendé comme la reconduction des données antérieures. Il est bien évident qu’un tel document offre assez peu d’intérêt, pour orienter les efforts de l’organisation dans une direction donnée, et qu’il traduit une méconnaissance profonde de tout ce qu’un système budgétaire peut apporter à l’organisation. L’approche que nous présentons repose ainsi sur l’identification préalable des objectifs stratégiques de l’organisation. Ces derniers peuvent éventuellement se traduire par la réalisation de plans stratégiques ayant un horizon à moyen ou long terme. La distinction entre planification et budget est parfois un peu floue, notamment dans les petites organisations. Néanmoins, on considère normalement que le budget est la déclinaison à court terme du plan stratégique. 

Les objectifs de l’organisation

 Un système d’information et de contrôle n’a pas de sens par lui-même. Il n’est sources de valeur ajoutée pour l’organisation que s’il permet à cette dernière de mieux réaliser ses objectifs. Pour une entreprise, la définition des l’objectifs stratégiques portera souvent sur des éléments liés à la pérennité de l’entreprise, à son développement et à sa rentabilité 

 La planification stratégique 

 La planification stratégique est le processus par lequel l’organisation transcrit dans le temps ses objectifs. La planification stratégique consiste à décliner l’objectif et surtout à déterminer les grands facteurs permettant d’atteindre le résultat. Le budget s’inscrit dans la réalisation à court terme du plan stratégique. On considère que le budget est la déclinaison du plan stratégique pour l’année à venir. Dans les petites entreprises, la planification stratégique est souvent inexistante, ou non formalisée. Le budget peut alors en tenir lieu. Figure 5: le lien entre planification stratégique et budget Source : Reporting et contrôle budgétaire ems paris, 2003 243pg 

 L’évaluation de l’environnement 

 Pour pouvoir se projeter dans l’avenir, il est indispensable de disposer d’indication ou d’estimation sur ce que devrait être l’environnement dans lequel l’organisation évoluera. Cet environnement peut être appréhendé à deux niveaux : o Le premier niveau c’est le secteur d’activité : La collecte des donnés sur le secteur d’activité au sein de petites organisation résulte souvent d’un processus informel. Ainsi, la connaissance du secteur d’activité résulte de la connaissance individuelle des membres de l’organisation. La construction des budgets 29 peut être l’occasion de formaliser cette connaissance et de confronter des connaissances individuelles qui s’avèrent parfois plus disparates qu’initialement supposé. o Et le deuxième niveau c’est la position concurrentielle : Une organisation n’évolue pas dans une espace vide. Elle est confrontée aux actions ou aux réactions d’autres organisations évoluant soit dans le même espace ; soit dans une espace en interaction. Le budget étant une action volontaire, visent en partie à se projeter dans l’avenir, l’appréhension de la concurrence suppose, non seulement d’être capable d’analyser la position de ses concurrents à une date donnée mais également de pouvoir estimer l’évolution possible de la position de la concurrence. 

 La détermination de l’activité 

 La gestion des organisations suppose généralement de savoir proportionner ses dépenses à ses recettes ou l’inverse. L’organisation peut se référer à un indicateur intermédiaire qui est la notion d’activité. En effet l’activité de l’organisation conditionne généralement le volume des ressources nécessaires pour réaliser cette activité. o Le choix d’un indicateur d’activité : L’indicateur d’activité souvent retenu, pour une petite entreprise, est le chiffre d’affaires réalisé ou envisagé. Cet indicateur offre l’avantage d’être aisément comparable puisqu’il est exprimé en unité monétaire. Par contre, il présente l’inconvénient de confondre plusieurs notions comme celle du volume des différents biens ou services exprimer en nombre d’unité ou en tonnage par exemple. Pour pouvoir englober cela, il est préférable de retenir un ou plusieurs indicateurs d’activités. Prenons comme exemple d’indicateur pour une société de prestations de services ; l’évaluation de l’activité à travers le nombre d’heure facturé ou travaillées qui serait un bon indicateur. o L’analyse de la situation actuelle : Une fois retenu les indicateurs d’activité perçus comme pertinent pour expliquer l’évolution de la valeur créée et des ressources consommées par l’organisation il est nécessaire de connaître exactement la situation actuelle. L’analyse de la situation actuelle permettra de mettre en évidence des ressources non utilisées, ou utilisées actuellement mais qui ne le seront plus en raison d’une diminution du niveau d’activité, et ainsi d’envisager une réduction de ses ressources sur la période à venir. o La détermination du niveau d’activités prévues : Prévoir, ce n’est pas connaître avec exactitude ce qui se passera dans l’avenir, c’est chercher à anticiper certaine évolution future pour mieux adapter son comportement en vue d’atteindre des objectifs considères comme stratégiques. A ce titre, le choix d’un niveau d’activités constitue un enjeu essentiel dans la construction des budgets, puisque c’est lui qui va conditionner en grande partie à la fois les recettes attendues et les dépenses nécessaires, c’est-à-dire les ressources que l’on va devoir dégager pour réaliser l’activité prévue .