DIAGRAMME CAUSES EFFET

DIAGRAMME CAUSES EFFET.

A partir de l’analyse du film relatant la catastrophe aérienne du vol évitée de justesse, proposer une synthèse d’analyse sous forme de diagramme 5M. 2- Non conformité de produit Face au nombre important de produits électromécaniques non conformes, un groupe de travail composé d’opérateur, d’agent de maitrise, de concepteur de ligne de fabrication et d’assemblage, de programmeur, d’automaticien et de responsable de production a effectué un brainstorming. La synthèse des facteurs semblants importants est listée : Manque de sécurité Nuance des matières souvent inadaptée Mauvaise gestion Machines sensibles aux vibrations Gaspillage d’énergie Non respect de tolérances à la sortie de l’atelier A Manque de fiabilité des outillages Manque de formation Mauvaise communication entre operateurs Espace de travail encombré Machine mal adaptée Pas assez d’entretien Absentéisme inattention Turn-over important entre atelier A et B Pas de consignes aux postes Cahier des charges incomplet Trop ou pas assez de stock Amplitude thermique trop importante Question Proposez une représentation synthétique de l’analyse sous forme de diagramme 5M. 3- Non-Qualité d’une base de données L’utilisation faite par un client d’une base de données n’est pas satisfaisante. Le fournisseur est amené à analyser la situation et recense les points suivant : – Le matériel est vieux et disparate – Les logiciels sont inadaptés, nombreux – La structure de la Base de données apparaît complexe – La programmation est mal maitrisée – Les données initiales – La qualité est variable et inferieure à la qualité nominale de la BD – Les sources de collecte ne sont pas fiables – La sélection est mal maitrisée – Les spécifications sont floues, mal définies – La formation est insuffisante – L’état de santé de l’operateur est entaché par une nervosité et une fatigue chronique – Manque de vigilance – La documentation est incomplète et non validée – Absence de contrôle final – Absence de contrôle en cours de process – Organisation inadaptée Question Proposer un diagramme cause – effet mettant en avant les 4 principales causes recensées: Processus Choix techniques Données initiales Opérateur DIAGRAMME CAUSES EFFET (ISHIKAWA) Qualité M1 ESI TD 1- Non conformité de produit Face au nombre important de produit non conforme, un groupe de travail composé d’opérateur, d’agent de maitrise, de concepteur de ligne d’outillage, et de responsable de production a effectué un brainstorming. La synthèse des facteurs semblants importants est listée : Manque de sécurité Nuance Acier souvent inadaptée Mauvaise gestion Machines sensibles aux vibrations Gaspillage d’énergie Non respect de tolérances à la sortie de l’atelier A Manque de fiabilité des outillages Manque de formation Mauvaise communication entre operateurs Espace de travail encombré Machine mal adaptée Pas assez d’entretien Absentéisme inattention Turn-over important entre atelier A et B Pas de consignes aux postes Cahier des charges incomplet Trop ou pas assez de stock Amplitude thermique trop importante Question Proposez une représentation synthétique de l’analyse sous forme de diagramme 5M. 2- Non-Qualité d’une base de données L’utilisation faite par un client d’une base de données n’est pas satisfaisante. Le fournisseur est amené à analyser la situation et recense les points suivant : – Le matériel est vieux et disparate – Les logiciels sont inadaptés, nombreux – La structure de la Base de données apparaît complexe – La programmation est mal maitrisée – Les données initiales – La qualité est variable et inferieure à la qualité nominale de la BD – Les sources de collecte ne sont pas fiables – La sélection est mal maitrisée – Les spécifications sont floues, mal définies – La formation est insuffisante – L’état de santé de l’operateur est entaché par une nervosité et une fatigue chronique – Manque de vigilance – La documentation est incomplète et non validée – Absence de contrôle final – Absence de contrôle en cours de process – Organisation inadaptée.

Couts de Qualité.

Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. Cette entreprise vient de s’engager sur la voie de la certification ISO. Dans un but de diagnostic, il est question d’évaluer les coûts résultants de la Non Qualité. Pour ce faire, on dispose des éléments suivants (tableau récapitulatif annuel ci-dessous) : Anomalies internes rebuts 2300 unités pour un coût global de 80 500 € Produits reconditionnés 700 unités pour un coût moyen de 5 € par produits Achats inemployable (erreur de commandes sur les conditionnements 4 500 € Accidents du travail 3% de la masse salariale qui s’élève à 90 000 € Anomalies externes Pénalités de retard 15 % du prix de vente pour 800 produits livrés en retard annuel (le prix de vente étant de 50 €) Coût du service après-vente 2% du chiffre d’affaires : CA = 1 150 000 € Couts de détection Salaire du contrôleur 1800 €/mois sur 12 mois Amortissement du matériel de contrôle 500 € annuels Frais d’étalonnage 100 € annuels Cout de prévention Sensibilisation et formation à la qualité 17 000 € annuels En déduire alors les résultats suivants (on fera un bilan annuel): Eléments de coûts Coût des anomalies Fonction Qualité internes externes prévention détection Produits mis au rebut 80 500 Produits reconditionnés 3 500 Achats inemployables 4 500 Accidents du travail 2 700 Pénalités de retard 6 000 Coût du SAV 23 000 Salaire du contrôleur 11 600 Amortissement du matériel 500 Frais d’étalonnage 100 Sensibilisation à la qualité 17 000 Total 91 200 29 000 17 000 12 200 En déduire le coût des anomalies : 91 200 + 29 000 = 120 200 En déduire le coût de la fonction Qualité : 17 000 +12 200 = 29 200 En déduire le coût de la non qualité : Coût de des anomalies et non conformités et coût de la fonction Qualité = 120 200 + 29 200 = 149 400 Quelle est la part de chiffre d’affaires que cela représente pour l’entreprise (Détailler vos calculs et donner votre valeur en %) : 149 400 / 1 150 000 = 12,99 % Calculer le rapport entre le coût de la fonction Qualité et le coût des anomalies : 29 200 / 120 200 = 0,24 Un contrôleur réalise une inspection finale du produit. En considérant un coût du salaire annuel du contrôleur de 12 000 euros, en-dessous de quel volume de pièces rebutées devient-il moins avantageux de contrôler les pièces à 100%? Détailler le calcul. 2300 unités pour un cout global de 80 500 € : 80 500 / 2300 = soit 35 € / unité rebutée Seuil = 12000 / 35 = 343 unités rebutées CORRIGE Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. Cette entreprise vient de s’engager sur la voie de la certification ISO. Dans un but de diagnostic, il est question d’évaluer les couts résultants de la non qualité. Pour ce faire, on dispose des éléments suivant : Anomalies internes rebuts 2300 unités pour un cout global de 80 500 € Produits reconditionnés 700 unités pour un cout moyen de 5 euros par produits Achats inemployable (erreur de commandes sur les conditionnements 4 500 euros Accident du travail 3% de la masse salariale : celle-ci s ‘élève à 90 000 euros Anomalies externes Pénalités de retards 15 % du prix de vente (50 euros) pour 800 produits livrés en retard annuel Cout du service après vente 2% du chiffre d’affaire : CA = 1 150 000 euros Couts de détection Salaire du contrôleur 1800 euros sur 12 mois Amortissement du matériel de contrôle 500 euros annuel Frais d’étalonnage 100 euros annuel Cout de prévention Sensibilisation et formation à la qualité 17 000 euros annuel En déduire alors les résultats suivants : Eléments de couts Cout des anomalies Fonction Qualité internes externes prévention détection Produits mis au rebut 80 500 Produits reconditionnés 3 500 Achats inemployables 4 500 Accidents du travail 2 700 Pénalité de retard 6 000 Cout du SAV 23 000 Salaire du contrôleur 21 600 Amortissement du matériel 500 Frais d ‘étalonnage 100 Sensibilisation a la qualité 17 000 Total 91 200 29 000 17 000 22 200 En déduire le cout des anomalies : 91 200 + 29 000 = 120 200 En déduire le cout de la fonction Qualité : 17 000 +22 200 = 39 200 En déduire le cout de la non-qualité : cout des anomalies et non conformités et cout de la fonction Qualité = 120 200 + 39 200 = 159 400 Calculer le rapport entre les couts DE LA NON qualité sur le chiffre d’affaire : 159 400 / 1 150 000 = 13,86 % Calculer le rapport entre le cout de la fonction Qualité sur le cout des anomalies : 39 200 / 120 200 = 0,32 Le contrôleur réalise une inspection finale du produit. En considérant un cout du salaire annuel du contrôleur de 12 000 euros, en dessous de quel volume d’unités produit devient il moins avantageux? Détailler le calcul.

Les résultats sont faibles : une trentaine d’idées par an pour 500 personnes, cela fait 0,06 idée par personne et par an (soit : 1 une idée par personne tous les 16 ans !). En réalité, ce sont toujours les mêmes qui déposent des idées : 3% du personnel a une idée primée, soit 15 personnes pour 32 idées. Il y a donc des spécialistes qui ont appris le mécanisme, mais 97% du personnel ne participe pas. Le système de boîte à idée est « élitiste » et non « participatif ». Autre remarque : le délai de réponse est long, ce qui n’incite pas à déposer des idées. Le délai est dû au fait que les idées sont examinées par un Comité qui ne se réunit qu’une fois par trimestre. Enfin la prime est calculée sur le gain financier de l’idée. Sont donc exclues les idées qui n’ont pas d’impact financier mesurables : amélioration des conditions de travail, ergonomie, réimplantation, rangement, etc. Conclusion : la boîte à idées en place n’atteint pas son objectif de mobilisation générale pour recueillir des idées. Il faut proposer autre chose. Un nouveau dispositif capable d’impliquer davantage le personnel. On peut imaginer un dispositif à 2 niveaux : Un premier niveau destiné à recueillir de nombreuses idées simples, pratiques, peu coûteuses à développer, visant un taux de participation du personnel supérieur à 80%. Ce dispositif serait caractérisé par : • Un délai de réponse rapide, avec une procédure ne passant pas par un comité de direction, mais par un binôme manager d’équipe / technicien (délai maxi : une semaine dans la plupart des cas). • Une mise en commun des idées au niveau de l’équipe avec une reconnaissance collective (à définir, mais généralement non financière). • Une animation basée sur l’affichage des propositions d’amélioration et un commentaire en réunion d’équipe, plus une célébration annuelle des meilleures idées au niveau de l’établissement. • Une réalisation des idées aussi rapide que possible, avec utilisation de moyens décentralisés (par ex. un petit atelier de mécanique décentralisé, ou une personne dédiée dans les services techniques, ou encore un budget décentralisé au niveau de l’équipe). Un deuxième niveau destiné à recueillir les idées ayant un coût et un impact important. Ce dispositif serait caractérisé par : • Un délai de réponse pouvant aller jusqu’à un mois. • Une individualisation de la reconnaissance, pouvant être financière le cas échéant. Remarque : comment impliquer l’encadrement de premier niveau (agent de maîtrise). L’encadrement de premier niveau n’est a priori pas favorable à la Boîte à idées. La raison principale est qu’une idée d’un collaborateur apparaît toujours comme une idée que « le chef n’a pas eue ». Elle est donc vécue, d’une certaine façon, comme une critique. Pour lutter contre ce phénomène, il faut changer le style de management, et obtenir que le manager d’équipe considère son rôle comme étant de stimuler l’intelligence de son équipe et de l’aider à monter en compétences. Pour renforcer cette attitude on demandera au manager de venir commenter régulièrement en réunion de Direction un indicateur : le nombre d’idées réalisées dans son équipe. 2. Quel résultat peut-on atteindre ? Les entreprises japonaises telles que Toyota, Fuji ou Sumitomo atteignent des niveaux de 40 ou 50 idées appliquées par personne et par an. En France, on considère qu’entre 5 et 10 idées réalisées par personne et par an est un bon objectif.