LE MODELE Toyota Production Système

LE MODELE TOYOTA.

La Toyota Motor Company, qui fête en 2007 ses 70ans, annonce, au premier semestre 2007, la vente de 4,71 millions véhicules de part le monde, se positionnant ainsi pour la première fois devant General Motors à la première place des constructeurs automobiles dans le monde. Les résultats exceptionnels de Toyota attirent les convoitises et soulèvent des interrogations, mais surtout font de Toyota un mythe international. Par cet ouvrage Jeffrey Liker lève le voile sur le trésor tant convoité, la Toyota Way . 1 BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR Jeffrey K. LIKER, Ph.D. en sociologie, est professeur en « Industrial and Operations Engineering » à l’université du Michigan. Il est aussi le cofondateur de l’entreprise Optiprise, spécialisée dans le conseil de la méthode Lean et dont les clients sont entre autres Hertz, Caterpillar, Areva, US Air force, Johnson Controls, Harley Davidson ou encore Fujitsu. Il a reçu cinq fois le prix Shingo pour ses recherches et est l’auteur ou co-auteur de plus de 70 articles , chapitres de livre ou livres, dont une très grande majorité porte sur Toyota ou l’industrie japonaise. Son livre the Toyota Way est un best-seller international, il est le fruit de vingt années de recherches et d’interviews au sein de l’entreprise Toyota. 2 POSTULATS Un postulat est un principe premier, indémontrable ou non démontré . En ce sens Jeffrey Liker présente une multitude de postulats dans cet ouvrage dont certains restent dominants : • Le modèle de réussite de Toyota peut être reproduit dans toutes les entreprises. • Les occidentaux, par leur culture, sont moins disposés à introduire les principes de Toyota que les asiatiques • Seule une vision à long terme et la continuité dans le leadership permet de construire une entreprise durable et génératrice de valeurs. • .Une entreprise qui adopte une culture d’amélioration continue aura des performances supérieures aux autres. • Il est préférable d’avoir une production lissée, quitte à faire attendre les clients, plutôt que de fabriquer à la commande. 3 HYPOTHESES D’après l’auteur, le modèle Toyota est une leçon, une vision et une inspiration pour toute entreprise qui veut réussir durablement Alors comment Toyota est parvenue à devenir un succès mondial ? Comment les entreprises peuvent-elles imiter Toyota ? Comment diminuer considérablement le gaspillage ? Comment faire bien du premier coup ? Comment réduire le temps de développement d’un produit ? Comment augmenter les performances des entreprises ? Comment créer une culture d’amélioration continue ? Comment motiver son personnel ? Comment appliquer les principes de Toyota dans toutes les entreprises ? Voici, en partie, les questions auxquelles Jeffrey Liker se propose de répondre dans cet ouvrage 4 DEMONSTRATION Jeffrey Liker présente son ouvrage comme une épure de la philosophie de management de Toyota. Il apporte les outils et les méthodes spécifiques qui peuvent aider les entreprises à devenir les meilleures de leur secteur en termes de coût, qualité et service. Ce livre se compose en trois parties. La première présente Toyota à travers ses réussites, de la création d’un métier à filer en bois en 1894 jusqu’au succès de la voiture, devenue l’emblème des écologistes, Prius. Il pose aussi les bases de la philosophie Toyota Way et des 14 principes qui constituent le système de production de Toyota (TPS).

Hypothèses

Dans ce premier chapitre, Jeffrey Liker revient sur le début des années 1980, lorsque la scène internationale découvre le modèle japonais, et plus particulièrement celui de Toyota. Les voitures japonaises sont alors considérées meilleures que les autres sur les critères de qualité, d’efficacité et de plaisir de conduire. Mais c’est surtout le processus de développement de Toyota, défini par Jeffrey Liker comme le plus rapide, le plus fiable, avec la meilleure productivité et la meilleure flexibilité, qui est remarqué. Selon les mots de l’auteur, chaque fois que Toyota montre un signe de faiblesse, le problème est réglé comme par miracle. Ce succès, Jeffrey Liker l’explique par les méthodes et outils d’amélioration de la qualité, mais surtout à une philosophie plus profonde, fondée sur la compréhension des hommes et de leurs mécanismes de motivation, ci nommé le modèle Toyota, ou la « Toyota Way ». Jeffrey Liker représente la Toyota Way sous la forme d’une pyramide (figure 1) constituée de 4 catégories et de 14 principes fondamentaux. La philosophie de la Toyota Way s’associe alors aux outils de production réunis dans le Toyota Production Système, le TPS. Ce couple définit le style de management de Toyota. Le TPS est la méthode de fabrication exclusive de Toyota. C’est cette méthode qui est à la source du désormais célèbre mouvement « Lean » . Le Lean n’est pas qu’une simple méthode, mais un système complet dont la culture de l’entreprise doit s’imprégner et une implication de tous les niveaux de l’entreprise. Les résultats exceptionnels de Toyota poussent beaucoup d’entreprises vers la démarche Lean et beaucoup d’entre elles échouent. Jeffrey Liker explique que ces échecs sont dus à sa mauvaise application et non au système lui-même. Les entreprises pensent être parvenues à un état de stabilité lorsque les premiers résultats des améliorations mises en œuvres apparaissent, mais il ne faut pas s’arrêter là, dans le système Lean l’amélioration n’a pas de fin. Chapitre 2 : Comment Toyota est devenue le meilleur constructeur du monde, l’histoire de la famille Toyoda et du système de production Toyota. L’épopée de la famille Toyoda commence réellement en 1894, lorsque Sakichi Toyoda se lance dans la fabrication de métiers à filer et tisser. Il est satisfait de ses métiers mais le travail reste dur et expérimente alors un métier à moteur vapeur et fonde la Toyoda Automatic Looms en 1926. C’est un immense succès, notamment grâce à son système jidoka, qui arrête automatiquement la machine lorsque le fil se casse. En 1929, il envoie son fils Kiichiro en Angleterre pour vendre 100 000 livres son brevet au premier fabricant mondial de machine à filer et tisser. Cette somme servira à la création de sa nouvelle entreprise, la Toyota Motor Corporation , une entreprise de fabrication de moteur. Kiichiro part ensuite étudier la mécanique à l’université impériale de Tokyo. Dans le cadre de ses études, il a l’occasion de voyager aux Etats-Unis pour découvrir le système de production de masse des usines Ford, mais aussi le système de réapprovisionnement immédiat des rayons de supermarchés américains. Le Système de réapprovisionnement des supermarchés consiste à avoir un faible stock en rayon et à le remplir lorsqu’il atteint un certain seuil. Plus tard, il s’en inspirera fortement lorsqu’il mettra en place le système kanban, ou « système à flux tiré ».

A la fin de ses études, Kiichiro créé la Toyota Automobile Company, une entreprise qui fabrique des camionnettes rudimentaires, de qualité médiocre et sans réel succès. Pour améliorer leur système de production, les dirigeants de l’entreprise sont alors envoyés à leur tour, dans les usines de Ford et GM, aux États-Unis, pour étudier les chaînes d’assemblage. Ils comprennent que le système de production de masse n’est pas applicable à une petite entreprise comme la leur avec un marché très restreint ; il faut donc l’adapter. Malheureusement la deuxième guerre mondiale éclate et il s’en suit la défaite du japon. Soucieux de redresser l’économie du pays, les américains aident alors la Toyota Automobile Company à maintenir son activité. La croissance économique est tellement forte que Toyota n’a aucun mal à trouver des clients, mais plus à se faire payer à cause de l’importante inflation. Ainsi, en 1948, l’endettement de Toyota est 8 fois supérieur à la valeur totale de son capital. L’entreprise est obligée de recourir à la baisse des salaires et à 1600 licenciements volontaires. Pour montrer sa bonne foie, Kiichiro prend la décision de démissionner de ses fonctions de la présidence de l’entreprise. C’est donc Eiji Toyoda, le neveu de Sakichi et le cousin de Kiichiro, qui prend la direction de l’entreprise. Il a fait ses preuves en créant un « hôtel pour voiture », qui avait notamment pour activité d’entretenir les véhicules de la marque Toyota. Il charge le directeur de l’usine, Taiichi Ohno, d’améliorer le processus de production de Toyota. En 1950, un nouveau séjour aux Etats-Unis est programmé pour les responsables de l’entreprise afin d’étudier les nouvelles méthodes de production américaine. Hors les méthodes ont peu ou pas évoluées depuis leur dernière visite. D’immenses stocks de pièces sont stockés, le système est capable de produire des pièces contenant des défauts pendant plusieurs semaines avant que quelqu’un s’en aperçoive, le gaspillage est partout alors que les usines ne fabriquent qu’un seul type de véhicule. Toyota ne pouvais, de toutes façon, pas se permettre financièrement de faire du gaspillage, et, compte tenue de son marché, devait réussir à avoir une système de production flexible. Taiichi Ohno généralise alors à toutes les usines Toyota, et leurs fournisseurs, le jidoka, un système qui arrête la production en cas de défaut, et le juste à temps (méthode kanban, pièces à pièces…). Toyota s’inspire aussi fortement de W. Edwards Deming et de l’élargissement de la définition du « client » aux clients externes mais aussi internes à l’organisation, ainsi que de la roue de Deming, PDCA , qui prône l’amélioration continue (appelé Kaizen dans le TPS). Les capacités du TPS ne sont réellement reconnues qu’à la suite du choc pétrolier de 1973, qui plonge le monde dans une récession générale. Toyota s’en sort alors nettement mieux que n’importe quelle autre industrie ce qui incite le gouvernement japonais à mettre en place des séminaires autour du TPS. Depuis les années 1980, le reste du monde a pris conscience que pour réduire les coûts il faut améliorer la qualité en éliminant le gaspillage à chaque stade du processus. Chapitre 3 : Le cœur du TPS, éliminer le gaspillage. Dans l’application du TPS on commence par examiner le processus de fabrication dans la perspective du client (interne et externe), en se posant la question : Qu’est-ce que le client attend de se processus ? C’est la réponse à cette question qui définit la valeur du processus. Ainsi on peut observer un processus et déterminer les étapes qui génèrent de la valeur de celles qui n’en apportent pas qui sont du gaspillage. L’élimination du gaspillage est nommée « muda », c’est le principe fondateur du TPS.