Evaluation du système de Contrôle interne

Définition du contrôle interne

Les définitions du Contrôle interne sont nombreuses mais nous allons aborder quelques points. Selon Jacques Villeneuve, Conseiller en gestion : «Le système de contrôle interne est l’ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par la direction, en vue d’assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise.» Il est également considéré comme un processus mis en œuvre par la direction, les cadres et le personnel d’une entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant aux objectifs suivants: l’optimisation des processus et des activités d’une entreprise ; afin de fournir un travail efficace et à un coût minimal, tout en limitant au maximum les erreurs et les risques, la fiabilité des informations financières et de gestion ; conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Selon l’IFAC5 : « le Système de Contrôle interne (SCI) est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. » Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC), « le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
la protection du patrimoine ; la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent ; la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ; la conformité des décisions avec la politique de la direction ».
Ainsi, le contrôle interne pourrait être défini comme un moyen entre les mains de la direction d’une entreprise pour la maîtrise des activités et son évaluation qui se traduit comme l’imprégnation dans le système afin d’aider la direction à la prise de décision.

Objectifs de contrôle interne

Toute entreprise, peu importe sa taille, devrait mettre en place les mécanismes lui assurant : le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l’information financière soit utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données et des états financiers fiables; la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques, afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol;
l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition adéquate des tâches augmentent l’efficacité et la qualité de l’information;
la prévention et la détection des erreurs et fraudes : l’application de procédures de contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.
Le COSO définit le contrôle interne comme un ensemble de procédures tendant à procurer des garanties «raisonnables» quant à la réalisation de trois objectifs : l’efficacité et l’efficience des opérations ; la fiabilité de l’information financière ; la conformité aux lois et règlements en vigueur.

Principes généraux du contrôle interne

Principe d’organisation : Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de l’entreprise possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être : préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et doit comporter une séparation de fonctions convenable. La règle de séparation de fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise, un même agent cumule : des fonctions de décisions ou opérationnelles, des fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens, les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), des fonctions de contrôle, ou même simplement deux d’entre elles. Principe d’intégration : Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques, des moyens techniques appropriés.
Principe de permanence : La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes.
Principe d’universalité : Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. Il stipule que le système, pour être efficace ne doit pas exclure de personnes, ni tenir de secteur en dehors du système. Il doit s’étendre à tous les membres de l’entreprise. Toutes les fonctions de l’entreprise, quelles que soient les personnes qui les remplissent, sont soumises aux règles de contrôle interne. Il s’agit de voir si toutes les personnes se conforment aux procédures et les procédures sont respectées en tout lieu et en tout temps.
Principe d’indépendance : Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Exemple : le procédé informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires
Principe d’information : L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.
Principe d’harmonie : C’est l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement. Dans le contrôle interne, il s’agit de vérifier s’il y a harmonie entre la taille de l’entreprise, le volume et le coût de conception puis d’application des procédures. En ce qui concerne les petites entreprises, la maîtrise que le chef a de son entreprise devrait lui permettre d’annuler les risques liés au cumul de fonctions dû à l’insuffisance de l’effectif du personnel

Limites du Contrôle interne

Quel que soit le soin apporté à l’architecture du contrôle interne, les dirigeants d’entreprise ne doivent cependant pas en attendre qu’elle leur donne l’entière garantie que les objectifs fixés seront atteints. En effet : «Tout système de contrôle interne, aussi bien conçu appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu’une assurance raisonnable au management et du conseil d’administration quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La probabilité d’atteindre ceux-ci est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne».
Ces limites sont les suivantes : le jugement erroné ; les dysfonctionnements ; les contrôles outrepassés par le management ; la collusion ; le ratio coût/bénéfice.
Le jugement erroné : L’efficacité des contrôles sera limitée par le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les opérations de la société.
Les dysfonctionnements : Ils peuvent être provoqués par des modifications intervenues dans le fonctionnement habituel : engagement de personnel intérimaire pour des tâches de contrôle, introduction de changement dans les systèmes, sans formation du personnel pour réagir correctement aux premiers signes d’un dysfonctionnement. Ils peuvent être dus à des mauvaises interprétations d’instructions, à des jugements défaillants, à des erreurs d’inattention, à des oublis. Les contrôles outrepassés par le management : Le mot « outrepasser » désigne la dérogation illégitime aux normes et procédures prescrites, dans le but soit d’en tirer profit personnellement, soit d’améliorer la présentation de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales.
La collusion : Le meilleur système de contrôle interne ne peut éviter la collusion. Le contrôle réciproque des tâches a pour objectifs d’interdire les fraudes et détournements opérés par un membre du personnel, mais l’entente entre deux ou plusieurs personnes qui sont impliquées dans une même procédure peuvent permettre la réalisation d’une malversation.
Le ratio coût/bénéfice : Le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. Si le risque encouru est faible, la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans l’optique du rapport coût / efficacité. Ainsi, le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches, qui ne se traduit pas systématiquement par leur multiplication.

Le cycle achats-fournisseurs

Sur la base de notre revue de littérature, nous avons établi une synthèse à partir des écrits des auteurs BARRY (1996 :19-28), DIENE (2004 :7-14), SAMBE et DIALLO (199 :333-337) et BOUVIER (1990 :61-81) : dont la mise en œuvre permet : de réduire les risques de malversations et d’améliorer les performances de l’entreprise ; élaborer «par le bas» un budget des dépenses d’exploitation (définition préalable des besoins par les différents responsables) ;
Effectuer un suivi d’exécution budgétaire et rechercher des explications aux écarts constatés. ; Les expressions des besoins doivent être matérialisées par des demandes d’achat ; Mettre en place un répertoire de fournisseurs avec les références et les prix des articles. Le lancement des commandes doit donner lieu à l’établissement d’un bon de commande. Les bons doivent être prénumérotés ;
Le lancement des commandes doit être confié à un agent ou à un service unique ; Le lancement des commandes doit être autorisé par un responsable désigné par la direction ; Suivi/relance des fournisseurs par l’agent ou le service chargé des commandes ; La réception et le contrôle des articles doivent être confiés à un agent ou à un service unique. Séparer les services approvisionnement, réception des commandes et magasin ; La livraison des articles doit être accompagnée d’un bon de livraison du fournisseur ; Un bon de réception pré numéroté doit être établi pour chaque réception de commande. La livraison des articles doit être accompagnée ou suivie d’une facture délivrée par le fournisseur ;
Les factures reçues doivent être inscrites sur un registre « courriers arrivés » puis numérotées et datées. Inscrire la mention « copie » ou duplicata sur les doubles des factures, dès leur réception ; Effectuer le rapprochement facture/bon de commande/bon de réception et matérialiser par visa et signature sur les factures, ce rapprochement effectué ;
La comptabilisation d’une opération d’achat doit être effectuée au vu de la liasse de bon de commande-bon de livraison-facture. Indiquer sur les factures des références de comptabilisation (pièce comptable, imputations comptables), ou joindre à chaque facture une fiche d’imputation comptables de ces éléments;
Réaliser une séparation des fonctions de lancement des commandes, réceptions des commandes et comptabilisation des opérations d’achat ;
Effectuer une analyse périodique des comptes fournisseurs pour rectifier les erreurs d’imputation, relever les soldes restés longtemps créditeurs et effectuer les relances nécessaires ; Les procédures d’achat doivent être décrites dans un manuel interne des procédures.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTITE
Section 1 : Généralités sur la recherche
1.1 La société étudiée
1.2 Activités et produits
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1. Attributions des postes
2.2. Organigramme
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Section 1: Approche théorique
1.1. Définition du contrôle interne
1.2. Objectifs de contrôle interne
1.3. Périmètre du contrôle interne
1.4. Les composantes du contrôle interne
1.5 .Principes généraux du contrôle interne
1.5.1. Principe d’organisation
1.5.2. Principe d’intégration
1.5.3. Principe de permanence
1.5.4. Principe d’universalité
1.5.5. Principe d’indépendance
1.5.6. Principe d’information
1.5.7. Principe d’harmonie
1.6. Les acteurs du contrôle interne
1.7. Limites du Contrôle interne
1.7.1. Le jugement erroné
1.7.2. Les dysfonctionnements
1.7.3. Les contrôles outrepassés par le management
1.7.4. La collusion
1.7.5. Le ratio coût/bénéfice
Section 2 : Méthodologie adoptée
2.1. Le cycle étudié
2.1.1. Explication
2.1.2. Le cycle achats-fournisseurs
2.2. Démarche d’évaluation
2.2.1. Prise de connaissance
2.2.1.1. Recherche des informations
2.2.1.2. Traitements des informations
2.2.1.3. Entretiens avec les responsables
2.2.1.4. Diagramme de circulation (DCD)
2.2.1. Phase d’évaluation du contrôle interne : outils et tests
2.2.1.1. Tests de conformité et test de permanence
2.2.1.2. Evaluation préliminaire
2.2.1.3. Questionnaire de contrôle interne (QCI)
2.2.1.4. Grille de séparation des taches
2.2.3. Evaluation définitive et formulation des recommandations
Section 3 : Modèle d’analyse et éléments de mesure des variables
3.1. Etude des variables du modèle
3.1.1. Les variables indépendantes
3.1.2. Les variables dépendantes
3.2. Les indicateurs (de mesures) et leurs mesures
3.3. Limites de la recherche
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
PARTIE II : ANALYSE ET EVALUATION CRITIQUE DE L’EXISTANT
CHAPITRE III : AU NIVEAU DE LA COMMANDE ET DE LA RÉCEPTION
Section 1 : Inexistence de pièce de demande d’achat
1.1. Description de la procédure
1.2. Résultats des analyses
Section 2. Inexistence d’une sélection des fournisseurs pour les achats
2.1. Manque de choix de fournisseurs
2.2. Risques pour l’entreprise
Section 3 : Absence de visa de contrôle sur les BL reçus par le RPV
3.1. Description de la procédure
3.2. Résultats des analyses
CHAPITRE IV : AU NIVEAU DU TRAITEMENT COMPTABLE ET SUIVI COMPTES FOURNISSEURS
Section 1 : Inexistence de comptabilité des stocks et d’inventaire physique
1.1. Description de la procédure
1.2. Risques et impacts
Section 2 : Désorganisation au niveau du traitement des documents pour la comptabilité
2.1. Description de la procédure
2.2. Résultats des analyses
2.2.1. Points forts
2.2.2. Les brouillards de saisie ne sont pas conservés
2.2.3. Manque de proforma et registre des retours
Section 3 : Irrégularités du suivi compte fournisseurs
3.1. Description de la procédure
3.2. Résultats des analyses
3.2.1 Inexistence de fichier fournisseurs
3.2.2. Les opérations non conformes rejetées ne sont pas listées
3.2.3. Archivage défaillant et manque de personnel
Section 4 : Tests de conformité et tests de permanence
4.1. Tests de conformité
4.2. Tests de permanence
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
PARTIE III : RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : SOLUTIONS AU NIVEAU DE LA COMMANDE ET RECEPTION
Section 1 : Usage d’une DA et visa par les demandeurs
1.1. Usage d’une pièce de demande d’Achat (DA)
1.2. Visa par les demandeurs
Section 2 : Sélection des fournisseurs
2.1. Sélection des fournisseurs : outil d’aide à la décision
2.2. Faisabilité
Section 3 : Apposition de Visa et contrôle à la réception des marchandises (bon de livraison et bon de réception)
3.1. Apposer un visa sur le BL
3.2. Utiliser un bon de réception
CHAPITRE V : SOLUTIONS AU NIVEAU DU TRAITEMENT COMPTABLE ET SUIVI DES FOURNISSEURS
Section 1 : Tenue d’une comptabilité de stock
1.1. Evaluer les stocks
1.2 Passer les écritures comptables
Section 2 : Réorganisation au niveau du traitement des documents comptables
2.1. Conserver des brouillards de saisie
2.2. Faire un rapprochement entre journal des achats et la liste des réceptions, retours ou réclamations
2.3. Faire un rapprochement entre facture/BC/BL
2.3.1. Etat de rapprochement
2.3.2. Bon de commande (BC)
Section 3 : Création de fichier fournisseur et réorganisation générale
3.1. Créer un fichier fournisseur
3.2. Faisabilité
3.3. Organisation générale
3.3.1. Classement comptable
3.3.2. Recrutement d’un assistant
CHAPITRE VII : IMPACTS ET LIMITES DES PROPOSITIONS
Section 1 : Impacts
1.1. Impacts au niveau des ressources utilisées
1.1.1.Ressources humaines
1.1.2. Ressources informationnelles
1.1.3. Ressources financières
1.2. Impacts au niveau des résultats
1.2.1. Sur le plan économique
1.2.2. Sur le plan financier
1.2.3. Sur le plan social
1.2.3.1. L’optimisation du respect des procédures internes de l’entreprise
1.2.3.2. L’adoption d’un système de communication renforcé
Section 2 : Limites des propositions
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE