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Les origines du Lean
Contexte économique :À la sortie de la deuxième guerre mondiale (1939-1945), les pays étaient en ruines. La population, les infrastructures et l’économie des pays étaient dévastées par la course à l’armement. Pour relancer l’économie des pays alliés, les Américains ont proposé un programme de prêt pour aider à la reconstruction des villes et des installations bombardées par la guerre : le plan Marshall . Les pays qui ont profité de ce système vont alors connaître une forte croissance économique ainsi qu’une amélioration des conditions de vie, c’est la période des Trente Glorieuses et de la « Belle époque » (1945-1973) . De nombreux changements économiques et sociaux majeurs vont s’opérer durant cette période.
Elle se caractérise par une reconstruction économique, un retour vers une situation de plein emploi et une croissance fleurissante. Parmi tous les secteurs d’activités, l’industrie automobile va connaître un essor majeur. Henry Ford introduit dans ses usines, un nouveau modèle d’organisation du travail, le Fordisme ou plus communément appelé la « Production de masse ». Ces nouvelles méthodes de travail vont faire exploser les secteurs secondaire et tertiaire entrainant un nouveau mode de consommation de la population.
Durant cette période de plénitude, la demande était plus importante que l’offre du fait des ravages de la guerre. Les entreprises produisaient en quantité sans se soucier de la qualité des produits et des matières premières.
« Notre demande en énergie a crû si vite qu’elle dépasse désormais notre approvisionnement disponible, et au rythme de la croissance actuelle » Président Nixon. En 1973, il y eut le premier choc pétrolier qui causa un bouleversement planétaire. La diminution des stocks de pétrole terrestre a fait doubler les prix du baril, ce qui eut pour conséquence l’inflation des prix des produits et services.
Les entreprises ont pris conscience que leur méthode de gestion était devenue inadaptée au vu des circonstances. Une nouvelle méthode de travail devait être repensée en évitant tout gaspillage. Parmi tous les secteurs de l’industrie, un constructeur automobile japonais a su tirer parti de la situation en créant son propre système de travail : Le Toyota Product System ou TPS ou encore «Production au juste à temps», un système de production qui s’adapte en fonction de la demande client.
Définition du lean
À ce jour, le lean est difficile à définir de manière synthétique et non ambiguë ce qui risquerait d’être réducteur et potentiellement sujet à des malentendus et/ou à de mauvaises interprétations. La signification du mot « lean » en anglais est « amincissement », « maigre », « sans gras » dont le but est de diminuer / optimiser les processus. De manière concise, le lean est un système de gestion de production qui se concentre sur une «production sans gaspillage» ou à une «production au plus juste».
La méthodologie du lean est composée d’un ensemble d’outils et de techniques ayant pour objectif la suppression de toutes les activités à non-valeur ajoutée. L’implication continue du personnel va permettre d’aboutir à un système de production à haute performance ayant pour intérêt d’éradiquer petit à petit toute forme de gaspillage (délais, coûts, stocks, etc.) à moindre coût.
Nous devons être clair, le lean ne se limite pas à une boîte à outils mais les outils sont indispensables pour obtenir des résultats. Le lean est une culture d’entreprise dont tout le personnel doit s’imprégner.
Transmission des informations par le management visuel
Au service du WIP, les équipes travaillent 24h/24, en 3×8, c’est à dire 3 équipes de 8h par jour et par box. Les équipes se relayent à 6h et à 14h. Durant les périodes de changement des équipes, les opérateurs communiquent peu, voire pas du tout avec leur partenaire de travail sur les tâches qui ont été effectuées sur la presse (ex : retard ou absence d’un employé). Ceci entraine une perte d’information.
Lorsqu’un SGA doit être réalisé, une check-list est éditée. Les opérateurs suivent cette liste comme une feuille de route. Mais malgré la présence de cette feuille de route, de nombreux problèmes subsistent : L’opérateur qui prend le relais ne sait pas quelles sont les étapes réalisées sur la presse (exemple : dépoussiérage des locaux). A propos de l’étape qui était en cours, si elle n’était pas terminée. Si des visas n’ont pas été apposés sur la check-list.
Ces erreurs sont récurrentes dans l’industrie pharmaceutique, il est essentiel de trouver une solution. Pour répondre à ce problème majeur de perte d’information, nous avons créé un tableau de management à étiquettes.
Optimisation du lieu de travail par le 5S
Le 5S est une méthode utilisée par tous les industriels (pharmacie, automobile, aéronautique) et même dans la vie au quotidien (ex : Les chaussures sont rangées sur les portes chaussures). C’est une technique simple, qui ne demande pas de connaissances particulières pour sa mise en application et efficace par sa simplicité de compréhension.
Dans le cadre de l’amélioration continue, nous avons effectué diverses actions dans les différents lieux du WIP et plus particulièrement dans les services annexes à la presse à comprimés. Cette méthode rentre aussi dans le cadre du SMED car il permet d’avoir un environnement de travail propre et rangé ce qui optimise le travail des opérateurs.
Lors d’un SGA, il est important d’avoir tous les éléments de démontage à portée de main. Mais dans la majeure partie des cas, il y avait un manque d’outillage dû à des emprunts entre les box. C’est pour cela que nous avons optimisé et harmonisé les boîtes à outils.
D’autre part, nous avons ré-aménagé les box en les standardisant par une identification et par la prise de photo actuelle de la situation. Cependant, il était aussi nécessaire d’œuvrer sur tous les aspects, en aval comme en amont.
Nous avons donc poursuivi nos travaux de 5S sur les différentes parties du WIP. Et parmi les différents services du WIP, une des zones à avoir réussi à atteindre le dernier S, est la zone de stockage des comprimés. Pour préserver tous les efforts accomplis par les collaborateurs, nous avons élaboré, une fiche audit.
Sur cette fiche audit se trouvent des images des emplacements concernés suivies d’une série de questions auxquelles on doit répondre par oui ou non. Plus il y avait de réponses positives, plus le 5S était respecté.
Table des matières
INTRODUCTION
Partie 1 : Le Lean Manufacturing
1. Les origines du Lean
1.1. Contexte économique
1.2. Toyota Product System ou TPS
1.3. La maison TPS
1.4. Du TPS au Lean
1.5. Du Lean Manufacturing au Lean Management
1.6. Les dérives du Lean
2. Qu’est-ce que le Lean ?
2.1. Définition du lean
2.2. Principes du Lean
2.3. Le Lean Thinking
Partie 2 : Les outils du Lean
1. Les outils des piliers du Lean
1.1. Jidoka
1.1.1. Gemba Walk
1.1.2. Andon
1.1.3. Poka-Yoke ou détrompeur
1.2. Juste-à-temps
1.2.1. Kanban
1.2.2. 5S
1.2.3. Single Minute Exchange of Die(s) ou SMED
2. L’amélioration continue / Kaizen
2.1. Principe du Kaizen
2.2. Le TPM ou Total Productive Maintenance
2.2.1. Naissance du TPM
2.2.2. Principe du TPM
2.2.3. Les 8 piliers du TPM
2.2.3.1. L’amélioration de l’efficience du système de production
2.2.3.2. Mise en place des conditions idéales de la performance
2.2.4. TRS ou Taux de rendement synthétique
2.3. Total Quality Management ou le Management Qualité Total
2.3.1. Définition de la qualité totale
2.3.2. Histoire et pionniers du TQM
2.3.3. Principe et outils du TQM
2.3.3.1. Diagramme de Pareto
2.3.3.2. Diagramme causes – effets
2.3.3.3. Stratification
2.3.3.4. Check – list
2.3.3.5. Histogramme
2.3.3.6. Diagramme de dispersion
2.3.3.7. Graphe / carte de contrôle
PARTIE 3 : Application du Lean Management à un atelier de production de comprimés
1. Mise en œuvre des outils du Lean – Cas pratique
1.1. Amélioration de la productivité par le SMED
1.1.1. Rappel
1.1.2. Etat des lieux
1.2. Application du SMED
1.3. Les solutions mises en place
1.3.1. La standardisation des chariots
1.3.2. Les épingles à nourrice
1.3.3. L’identification des chariots
1.3.4. Changement de vanne par une vanne papillon à axe démontable
1.3.5. Harmonisation des servantes par le 5S
1.3.6. Optimisation du travail du laveur
1.4. Transmission des informations par le management visuel
1.5. Optimisation du lieu de travail par le 5S
2. Conclusion des travaux effectués
CONCLUSION GÉNÉRALE
