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INNOVATION ET PERFORMANCE
Théorie sur la performance d’une entreprise
La performance dépend de la maîtrise des facteurs clés de succès qui correspondent aux capacités et compétences particulières que l’entreprise possède et qui sont à l’origine d’un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
Définition
En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels (Annick Bourguignon). Selon Michel Lebas, la performance c’est faire mieux que le concurrent sur le moyen et long terme.
Axes d’analyse de la performance
L’analyse de la performance peut s’opérer sur deux axes : La performance interne : afin d’évaluer le degré de réalisation des objectifs, d’en chercher les causes pour définir les axes d’action futurs et de coordonner les actions de chaque acteurs afin de converger vers un même but. La performance externe : dans le but d’informer les partenaires sur les grands équilibres grâce à une analyse financière. Génération des idées Evaluation des idées Evaluation commerciale Développement du projet Lancement commercial Tests, vérification ‐ 1
Les différentes performances spécifiques
Voici un tableau qui montre les différentes performances spécifiques.La mesure de performance ne peut se lier à un simple indicateur de résultat : Il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs, réalisation passés, concurrents). Il faut construire un système d’indicateurs de performance cohérents entre eux, en référence aux champs de responsabilité et permettant de faire ressortir les causes de performance. Les indicateurs doivent être tels qu’ils soient compréhensibles et qu’ils relèvent du champ d’action des acteurs. Pour garantir la cohérence entre la stratégie (long terme) et l’action (court terme), la finalité et les objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le management met en place un système de pilotage dont un des outils privilégiés est le tableau de bord. Ce dernier regroupe l’ensemble d’indicateurs de pilotage, à l’intention d’un responsable afin de lui permettre de connaître l’état et l’évolution de l’unité qu’il pilote ; c’est un outil de pilotage Tels sont les matériels utilisés, nous avons pu connaître l’entreprise, les moyens matériels utilisés dans l’élaboration de cet ouvrage ainsi que les différentes théories sur l’innovation des produits et la performance en générale ; plus précisément les théories qui correspondent à notre thème. Mais quand est-il des méthodes ? C’est l’objet du second chapitre de cette première partie.
L’outil d’analyse
L’outil d’analyse concerne l’outil utilisé pour l’analyse des résultats ainsi obtenus. Nous avons utilisé ici le diagnostic SWOT. L’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité, il s’agit d’une analyse multicritère : elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives, et elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité. Une analyse SWOT résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa compétitivité) et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement (son attractivité). Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte politique, économique, social, technologique, etc. il est également possible d’estimer la probabilité de réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, afin d’isoler les perspectives d’avenir qui risquent d’être les plus déterminantes dans l’évolution du marché. L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent, de ce point de vue l’analyse est dynamique (Johnson et Al ; 2000). L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont dispose l’entreprise et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement. En cas de réponse négative, deux stratégies sont envisageables : Dans une optique de stratégie déduite, il faut tenter d’établir une meilleure adéquation entre la capacité stratégique de l’entreprise et les facteurs du succès requis pour faire face aux menaces ou aux opportunités de l’environnement, en modifiant ou en acquérant les compétences et ressources manquantes. La logique est celle d’un marketing stratégique de réponse. Dans une optique de stratégie construite, il faut chercher à créer des opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou des compétences détenues. Cette deuxième approche s’inscrit dans une logique de marketing stratégique de création d’offre. Dans ce cas, il faut chercher à construire une adéquation entre la capacité stratégique de l’entreprise et les facteurs clés de succès, en ciblant directement un nouveau marché ou en le transformant par des innovations de réponses. Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d’étudier la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens, l’analyse SWOT a une perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille, c’est pour cela que nous l’avons choisi.
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