LA CLIENTE INDIVIDUELLE 

LA CLIENTE INDIVIDUELLE 

Le contexte et la situation d’intervention

 Cette intervention nous a fourni l’occasion de réaliser notre premier Elle a comme .. particularité d’avoir porté sur l’ensemble d’un secteur d’activité. plutôt que. sur une organisation~ Elle a été réalisée en deux temps : une première période intensive de trois semaines, puis un long temps .d’arrêt des travaux avant de dépôt du rapport final. Ce mandat nous a été confié pat une consultante en développement des ressources humaines, ayant sa. propre firme de consultation. Ses. interventions comme formatrice l’avait amenée à détecter une mauvaise adéquation entre les besoins des touristes et l’offre des entreprises du secteur touristique. Elle a donc pris à sa charge .dé nous consulter pour élabore!’. un diagnostic du secteur touristique et recommander les moyens de développer les··· entreprises de ce secteur. L’intervention s’est déroulée sur une période de trois semaines où nous avons recueilli la documentation existante sur le secteur, où nous avons procédé à de multiples entrevues avec des chefs d’entreprises touristiques, des clients touristes et· divers .. intervenants gouvernementaux. 55 Chaque jour, nous faisions à notre cliente un compte-:-rendu de nos — .. … . .. recherches et au fil des discussions,nous avons constaté que le mandat confié par la cliente n’était pas tout si intéressé que nous l’avions cru au départ. Enfait, elle-même se .. cherchait un créneau pour développer ses propres · · activités professionnelles. Dès lors; ce qui devenait intéressant pour elle, ce n’était plus seulement de connaître les moyens de développer les entreprises du secteur touristique, mais bien de connaître les moyens de développer les ressources humaines du .secteur, puisqu’elle-même œuvrait dans le domaine des ressources humaines. Ces nouvelles données ont réorienté considérablement notre façon d’envisager et de réaliser cette intervention. Nous pensions que notre cliente devait acquérir une meilleure connaissance du secteur touristique, de ses composantes et de sa problématique pour y intervenir plus efficacement. Nous l’avons donc impliqué~ étroitement dans toutes les démarches de cueillette de données jusqu’à ce qu’elle réalise enti~rement les dernières entrevues. Notre présence n’était maintenant qu’un moyen de cautionner sa propre recherche. Le diagnostic de la situation s’est réalisé au fur et à mesure de la collecte d ‘information, conjointement avec la cliente. Aussi a-t-il été facile d’élaborer une stratégie . convenant à ses intérêts, en l’occurence, une stratégie de développement des ressources humaines du secteur. touristique. Si nous avions d’abord été embauchée pour nos connaissances en diagnostic et en développement régional, avec pour objectif ultime de produire 56 des recommandations, notre rôle est rapidement devenu celui d’une formatrice et d’une personne-ressource. Désormais, nous· avions pour fonction de fournir des outils à notre cliente pour conduire son diagnostic, son analyse de la situation, de lui soumettre des propositions de stratégies qu’elle ajustait grâce à sa connaissance du milieu. Cette définition des rôles de la consultante et de la cliente n’a toutefois jamais été discutée formellement; les rôles se sont plutôt dessinés en cours de route et se sont ajustés au fur et à mesure du déroulement de l’intervention. La seule clause formelle de notre contrat visait la production, par la consultante, du rapport final de mission qui, aux dires de la cliente, serait plus crédible par les autorités s’il venait d’une autre personne.

Les stratégies d’intervention

 La première stratégie que nous avons utilisée en début de mandat est l’information de la cliente, par une cueillette de données secondaires sur le secteur touristique. C’est à partir de cette information de base qu’a été élaboré, conjointement, le plan d’entrevues. La cliente. pouvait alors mettre à contribution sa connaissance des entreprises touristiques et des autorités responsables pour déterminer les personnes les plus intéressantes à rencontrer. Nous cherchions à cette étape à questionner la cliente sur la pertinence de ses choix, à lui faire explorer d’autres possibilités, à développer chez elle un questionnement face à la problématique du secteur. À la phase d’analyse et de recherche de solutions, nous avons soumis à la cliente notre point de vue et avons proposé un concept de solution pouvant s’appliquer. Comme ce dernier était le fruit des nombreuses discussions précédentes entre la consultante et la cliente, il a· été relativement facile de l’enrichir. Notre principale contribution portait alors sur l’organisation de l’information. 

Les outils d’intervention 

Notre principal outil d’intervention a été la tenue de rencontres quotidiennes avec la ··cliente. À certains moments de l’intervention, ces rencontres avaient pour but de faire le point sur les travaux de la journée et prenaient la forme de compte-rendus verbaux. À d’autres occasions, elles prenaient la forme de séances de travail dans lesquelles étaient impliquées la consultante et la cliente. Comme à l’habitude, nous avions soumis à la clientèle une offre de services précisant la nature des travaux à effectuer de même que la démarche envisagée. Cependant, dès le début de l’intervention, ce contrat a été considérablement modifié pour laisser davantage de place à la cliente. Les rapports préliminaires ainsi que le rapport final d’intervention ont aussi constitué des outils importants parce qu’ils ont permis à la cliente de poursuivre seule ses interventions après notre départ. 58 L’intervention n’a jamais fait l’objet d’une évaluation en bonne et due forme. Nous avons plutôt déduit la satisfaction de notre cliente de ses commentaires et du fait qu’elle nous a par la suite contactée à plusieurs reprises pour obtenir des conseils quant à la réalisation de sa stratégie de développement. 

La relation consultant-client

 Le style d’intervention qui nous paraît décrire le mieux la relation avec cette cliente est celui que Claude Paquette appelle le style «avec» ou l’intervention interactionnelle. Ce style d’intervention est fondé sur une forte contribution de l’intervenant et du client·: L’intervention interactionnelle repose sur le concept selon lequel, dans une relation où s’exerce une influence, les deux partenaires doivent contribuer de leur personne. au processus s’ils veulent obtenir des résultats satisfaisants. ( … ) Agir et réagir, voilà les deux éléments indissociables de l’intervention interactionnelle  • Dans ce style d’intervention, le consultant et le client sont tous les deux coanalystes et codécideurs. Pour que cela soit possible, il faut que les deux parties se reconnaissent mutuellement une certaine crédibilité, une certaine compétence par rapport au travail à réaliser. Il faut également que chacun des partenaires trouve son compte dans la démarche retenue. «Les intérêts des 59 deux partenaires peuvent certes différer, mais il doit exister, malgré tout, une synergie entre les différentes actions entreprises». La source de l’intervention a été .· une demande de la cliente pour un mandat d’expertise. Cependant, l’objet réel du travail (soit aider la cliente à intervenir plus efficacement dans ce secteur d’activité) s’est défini graduellement au cours du cycle action/réaction . . La consultante et la cliente décidaient en somme de se pencher pendant un certain temps sur un objet de travail pouvant être révisé au besoin. Avant d’examiner comment les facteurs personnels sont intervenus dans cette relation consultant-client, il apparaît utile de décrire l’apport d’un facteur externe : la fréquence des rencontres entre la consultante et sa cliente. Cette situation a aussi rendu propice la discussion de sujets plus personnels, ce qui a favorisé une meilleure connaissance mutuelle des individus. Nous avons ainsi été en mesure de mieux situer notre clientèle, non seulement sur le plan professionnel, mais aussi dans son contexte familial et social, en tenant compte de son cheminement personnel. Nous croyons que cette plus grande connaissance de l’individu a permis de déceler plus rapidement ses motivations internes et ainsi, de nous y adapter.

Les facteurs personnels 

Nous avons mentionné dans Ja description de l’intervention que l’objet du mandat avait été considérablement modifié depuis l’offre de services. Le diagnostic du secteur touristique est devenu un accessoire ou un prétexte à une intervention orientée davantage vers la cliente et son cheminement personneL Renoncer à réaliser le «diagnostic du siècle» nia pas été sans engendrer urie certaine déception pour nous qui voyions dans ce mandat un défi de taille. Nous pouvons toutefois nous demander si ce malaise n’était que relatif au contenu du mandat. Il est en effet possible que nous ayons interprété ce changement de parcours comme une incapacité de notre part à identifier correctement les besoins de la cliente dès notre première rencontre. La confirmation de cette hypothèse impliquerait que nous nous donnions peu le droit à l’erreur, peut-être à cause de croyances personnelles faisant du consultant un être parfait. On peut supposer que notre comportement aurait été fort différent si d’autres valeurs étaient intervenues au premier plan. Par exemple, si nous avions surtout valorisé le principe selon lequel on ne doit pas remettre en question ce qui a été convenu, nous aurions été peu encline à nous ouvrir à une nouvelle vision de la problématique~ Claude Paquette réfère par ailleurs au fait que, dans l’intervention de style interactionnel, les deux partenaires doivent se reconnaître une certaine crédibilité et une certaine compétence par rapport au travail à réaliser. Voyons quelles peuvent être les caractéristiques psychologiques favorisant la réalisation de cette condition. Pour reconnaître à l’autre une compétence, il faut d’abord se 61 reconnaître à soi-même une compétence et ne pas se sentir menacé ou diminué par la compétence de l’autre. Ce préalable à l’intervention interactionnelle réfère donc à la conception que l’individu se fait de lui-même ainsi qu’à la conscience de soi. Ainsi, le consultant qui s’estime compétent, qui a confiance en lui-même, a de meilleures chances d’admettre que la compétence de l’autre ne lui enlève aucune valeur.