Évaluation et changements organisationnels

Évaluation et changements organisationnels

Par ailleurs, une fois entrevus les types de changement, il est nécessaire dans l’évaluation de se pencher sur leurs conséquences, plus ou moins étendues, mais aussi sur leurs causes. Ces dernières peuvent être internes ou externes. Elles sont la plupart du temps multiples, et se posent là comme ailleurs, mais sans doute de façon particulièrement aiguë, la question de la notion même de causalité. Toutes ces problématiques donnent lieu à d’importants débats et polémiques dans les rangs des gestionnaires.Ces problèmes viennent pour l’essentiel du fait que le terme d’« organisation » s’avère lui même extrêmement polysémique et ambigu. Il qualifie soit l’état des rapports de coordination, de coopération et de pouvoir à un moment donné, soit l’acte d’organiser. Il s’agit là de deux conceptions fort différentes. Dans le cadre de la première conception, l’organisation peut se traduire par un découpage particulier en diverses unités, des modes hiérarchiques, des proces sus et des instruments de pilotage. De même, les relations interindividuelles, les phénomènes de pouvoir, les relations entre les groupes ou encore les relations professionnelles entre syndi cats et patronat doivent être pris en compte. Une organisation se caractérise aussi par une cul ture interne, c’estàdire par la façon dont elle se fabrique un système de représentations et de paradigmes propre, et une culture sociétale, car elle est traversée par des phénomènes cultu rels venant de l’extérieur. Un certain nombre d’excellentes synthèses en la matière (Desre meaux, 2005) montrent à l’envi ce caractère polymorphe.Ces ambiguïtés sur le sens même du terme et la multiplicité des angles d’attaque possibles posent des problèmes de visibilité et d’objectivation. Il faut alors éviter le piège qui consiste à prendre pour argent comptant les discours des acteurs, dont les perceptions de l’ensem ble sont souvent autant limitées que celles de l’observateur. Au sein des hôpitaux par exem ple, beaucoup déclarent spontanément que la communication et le dialogue de gestion se sont améliorés avec la mise en place de la T2A. Or, des observations sur longue durée mon treraient que les relations entre médecins et administratifs se sont transformées dès la mise en place du budget global dans les années 1980 et que l’opposition systématique, classique ment évoquée auparavant, a laissé la place à des rapprochements et même des conni vences significatives face au régulateur. Non seulement il n’est en rien évident de spécifier laquelle de ces deux temporalités est juste, mais on peut se poser la question des consé quences tangibles d’une telle évolution, audelà d’une pacification de rapports jugés jusquelà hostiles.

deux objets essentiels, à savoir les dispositifs et les outils (Moisdon, 1997). De tout temps, la conduite des affaires s’est appuyée sur des dispositifs. Ceuxci sont des arrangements construits et visibles des acteurs et des objets dans l’espace et le temps. Il s’agit donc de règles sur le temps de travail, sur la nature des tâches, de plannings de réunions, de délais, etc. S’ils ne sont pas nouveaux (ils constituent par essence l’action organisée), ils deviennent de plus en plus sophistiqués. En revanche, les outils sont apparus bien plus récemment. Ils représen tent des formalisations, s’appuyant souvent sur l’édifice comptable, telles que les indicateurs, les tableaux de bord, les analyses statistiques, les modèles d’aide à la décision, etc. Ils mettent en rapport diverses variables (des quantités produites, des prix, des effectifs, des signaux de qualité, etc.) et en quelque sorte formalisent la relation entre la gestion de l’entité considérée et la performance. Tous les univers de l’activité productive (de l’industrie à la culture) se sont retrouvés rapidement envahis par ces outils de gestion.

Ne pas se contenter des discours signifie qu’il faut d’abord s’attacher à ces deux entités dont de nombreuses observations ont montré qu’elles étaient profondément structurantes (Berry, 1983). Un changement de culture ou de relations peut être déterminant mais, alors, il s’accompagne toujours d’évolutions corrélatives dans les outils et dispositifs qui sont des médiateurs entre les acteurs et la performance et qui demeurent donc centraux dans l’ana lyse ; d’autant qu’une fois mis en place, ils pèseront fortement sur les actions individuelles et collectives, les orientant dans des directions parfois inattendues.