CONTROLES DE GESTION LE POINT DE VUE D’UN CODE SUPERIEUR

CONTROLES DE GESTION LE POINT DE VUE D’UN CODE SUPERIEUR

Ce document présente deux cas tirés de l’expérience d’un code supérieur ayant occupé deux postes différents dans deux organisations différentes dont la gestion était considérée par les autorités comme échappant à tout contrôle. Par des exemples concrets, il montre comment il est possible de créer un environnement dans lequel le contrôle joue un rôle positif, et comment identifier les facteurs favorisant la mise en place d’un tel environnement (définition d’une stratégie et modification de la manière d’aborder une fonction administrative ou un programme d’action, par exemple).Remédier aux insuffisances dans le contrôle d’une organisation peut nécessiter des ressources et des efforts considérables de la part de la direction, mais il s’agit d’un investissement dont la rentabilité est élevée : il permet en effet une amélioration de l’efficacité des programmes, de la prise de décision, de l’utilisation des ressources, de la confiance du public dans l’organisation considérée et de la fierté du personnel.Parmi les contrôles de gestion, certains sont de nature plus administrative et portent sur des domaines tels que la protection et la gestion des ressources en personnel, en information et en capital (capital financier et ressources naturelles). D’autres sont de nature plus fonctionnelle et concernent des activités liées à un programme ou au traitement des besoins en produits et services. La nature des activités variant d’une organisation à l’autre, les exigences du contrôle de gestion diffèrent aussi, comme le montrent les exemples ci-après, qui concernent deux entités distinctes.C’est aux plus hauts responsables de déterminer les informations dont ils ont besoin pour contrôler les activités de l’organisation et de s’assurer que des systèmes de contrôle de gestion sont en place à tous ses niveaux. Généralement, cette garantie leur est donnée par une organisation efficace de l’audit interne et un système adapté d’évaluation de la gestion. Là encore, cette contribution donne des exemples de la façon dont ces objectifs peuvent être atteints.

La gestion pose de nombreux problèmes, mais elle peut aussi être amusante. Occuper un posteélevé dans une organisation fière de ses activités, jouissant d’une réputation d’efficacité et dans laquelle l’utilisation des ressources est toujours adaptée aux résultats attendus, est source de grandes satisfactions.Cette contribution analyse les contrôles de gestion du point de vue d’un code de direction. A l’aide de deux exemples tirés de l’expérience de l’auteur, il montre pourquoi les exigences de contrôle des dirigeants d’une organisation doivent être prises en compte à tous les niveaux de celle-ci. Les deux exemples présentés concernent un poste de comptroleur dans une organisation d’aide internationale et un poste de directeur général dans une organisation gérant un patrimoine immobilier public.Bien que les contributions rassemblées dans cet ouvrage soient axées sur la nécessité des systèmes de contrôle de gestion dans l’administration publique, les besoins et les principes sont comparables pour les entreprises publiques et les entreprises privées. Par définition, la gestion implique de contrôler des activités et d’analyser les résultats, et de répercuter ceux-ci sur le fonctionnement général de l’organisation, de façon à « garder le cap » et à satisfaire à des principes administratifs sains tels que ceux décrits dans les Directives pour l’Elaboration des Normes de Contrôle Interne de l’INTOSAI (I, paragraphe 72).

Dans une organisation bien administrée, les plus hauts responsables sont assurés de l’existence et de l’efficacité de méthodes et de procédures garantissant une gestion saine des diverses ressources (capitaux, personnel, équipement, patrimoine immobilier et informations). Parmi les procédures de contrôle des ressources, on trouve l’audit interne et les évaluations de la gestion. Ces dernières donnent lieu à des rapports qui, soit rassurent la direction sur le fait que tout continue de bien aller, soit, dans le cas contraire, lui permettent de prendre des mesures correctives. Elle peut ainsi se concentrer sur les plans de stratégie et de fonctionnement et sur la mise en oeuvre des mesures arrêtées.La gestion des activités requiert des informations provenant à la fois de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation. Certaines de ces informations portent sur l’utilisation des ressources, d’autres sur des questions telles que la fourniture de biens et services, l’évolution des besoins de la « clientèle ». S’il est vrai que les informations de gestion font partie intégrante du contrôle de gestion, tous les contrôles ne nécessitent pas l’apport d’informations pour être efficaces.