Les avantages financiers réels mais non prioritaires

Les avantages financiers réels mais non prioritaires

Le principal avantage généralement énoncé dans la décision d’impartir est l’économie de coût qui est directement issu de la Théorie des coûts de transaction (cf. annexe 8).De cette dernière, se dégagent trois avantages ou raisons incitant les entreprises à impartir : L’économie des coûts, qui est l’essence même de la théorie, est le cœur du problème de l’organisation. Pour la TCT, des coûts apparaissent lors du recours au marché, l’existence de la firme se justifie donc dans un souci d’économie de ces coûts dits de transaction. Ainsi, l’outsourcing est souhaitable quand la somme des coûts de production et de transaction externes est inférieure à celle des coûts de production et de transaction internes (Barthélemy, 1999a)  L’adaptation est un des critères énoncés par Williamson (1996) dans la décision de faire ou d’acheter. Il met en avant l’importance de pouvoir s’adapter facilement et efficacement tout le temps et à toutes les situations. L’impartition sera donc préconisée lorsqu’elle favorisera l’adaptation des activités ou des produits de l’entreprise.  Donc dans la pratique, le premier avantage souhaité de l’outsourcing est une réduction des coûts (baromètre Outsourcing, 2005). Toutefois, Renaud de Faÿ (directeur administratif et financier CDR (consortium de réalisation) interviewé dans le baromètre outsourcing, 2005, p9) nuance l’avantage premier en expliquant que la réduction des coûts est « une dimension importante mais ce n’est pas elle qui nous a décidés à externaliser ». Ce que soulignait déjà Chalos (1995) en reprenant une étude du Boston Consulting Group : lors d’une impartition, on assiste souvent à une hausse des coûts plutôt qu’à une baisse. Cependant, les avantages financiers ne se limitent pas à une économie de coûts directe. Les raisons financières de l’impartition sont aussi (Barreyre et Bouche, 1976 ; Barreyre et Bouche 1982 ; Poitevin, 1999) : une meilleure rentabilité des investissements, l’apport rapide de capital et une  meilleure gestion des coûts de l’activité (en les transformant en frais prévus d’avance). De manière indirecte, les entreprises impartitrices bénéficient des économies d’échelle des prestataires et de l’allégement de certaines charges de personnel.

A la différence des conclusions de la TCT qui estime que le recours à l’impartition est avant tout dans le but de réaliser des économies, cette étude empirique ne met pas en évidence cet avantage comme faisant partie des raisons principales (sauf pour (E1)). Par contre, de manière indirecte, une économie de coûts est réalisée. En effet, l’impartition permet d’« aller vers des technologies nouvelles qu’on ne pourrait pas financer sur fonds propres » (ES2), « L’externalisation peut être choisie afin d’éviter de recruter ou d’investir » (E4). Le prestataire peut prendre en charge une partie des coûts du projet (c’est le cas par exemple de la recherche publique : « une partie des coûts est supportée par [le laboratoire public], on fait 50/50 » (E17)). Mais certains interviewés (E15 par exemple) estiment, comme Gratacap (1996), que dans le cas de la R&D, le recours à l’outsourcing est coûteux. Par contre, les deux autres avantages cités par la TCT ont été repris dans les entretiens puisque la flexibilité/la réactivité est une des raisons les plus importantes. On peut y associer également le renforcement des équipes internes. L’entreprise impartitrice peut aussi avoir recours à un prestataire « pour renforcer des équipes internes, avec S9 par exemple » (E14). Mais aussi, « lors d’un surcroît de travail momentané » (E9), dans ce cas, « ils sont capables de faire le travail que nous faisons pour eux, mais [ils impartissent un ou plusieurs projets] pour des raisons de disponibilité des gens… » (S7). La R&D étant incertaine, la firme va impartir pour « partager les risques » (S8).

Différents auteurs ont mis en avant des raisons extérieures dans la décision de l’impartition. Certains soulignent le comportement mimétique des entreprises dans des décisions organisationnelles comme Loh et Venkatraman (1992), Barthélemy (2002) et Gosse, Sargis et Sprimont (2001). Fimbel (2003b), Akoka et Comyn-Wattiau (2001) intègrent des facteurs décisionnels extérieurs à l’organisation. Ces facteurs rappellent les apports de la Théorie Néo- Institutionnelle. Nous reprenons ici certains résultats de Bourgeois et Martin (2007) dans leur article sur les liens existant entre l’outsourcing et la théorie néo-institutionnelle, ils mettent l’accent sur le mimétisme et l’environnement institutionnel (législation sociale et le fait d’appartenir à un groupe) mais délaissent la légitimité et le concept de non-rationalité.  Ainsi, une firme peut impartir pour faire « comme les autres » (que ce soit des entreprises faisant parti du même champ organisationnel ou étant proches géographiquement), mais également elles peuvent être contraintes d’impartir dans le cas d’une législation contraignante ou dans le cas d’une politique de groupe (par exemple lorsque des actionnaires imposent aux entités du groupe une politique restrictive de la masse salariale ou des coûts internes).