MODELE DE SENSIBILISATION

MODELE DE SENSIBILISATION

Le Petit Robert définit «sebsibilisation» comme «l’action de rendre concret». Dans la présente démardhe, il s’agissait plus d’éveiller un groupe à la connaissance et à l’adhésion d’ub nouveau concept (la gestion de la qualité l totale) sans toutefois être neutre ace à ce concept. Ce dernier peut suivre plusieurs cheminements qui mènet;tt à la qualitél  selon la préoccupation de l’auteur qui le développe. On peu, s’y rendre par la motivation des employés, par un changement de culture, pari la formation des employés, par le contrôle (statistique) des procédés, par des dépenses en immobilisation, par un plus l grand contrôle sur les fournisseurs; par un nombre accru d’inspections et enfin l par l’ amélioration du support administratif. Mais dans tous les cas, il s’agit de l favoriser le passage d’un état vers lJn autre i.e. de gérer le changement. l Or un processus de chang ment avait déjà été initié par l’ancienne direction. Ce processus concem t principalement la technologie, certaines l l ‘ structures, certains systèmes ainsi que les politiques et les stratégies. A certains égards, les ressources maines, le climat et la culture ont été négligés dans le processus de chankement. Avec le départ et le remplacement . de la haute direction, le processus ~e changement subit un frein et une rupture. l Ceci provoqua une déstabilisation/ du tissu organisationnel qui fut constatée, décrite et modélisée aux chapitres précédents. ! ; Afin de décrire la démarchd de sensibilisation qui a été poursuivie lors de la présente recherche et d’en dé/duire un modèle, les étapes suivantes seront développées: l l o modélisation de la démarbhe vécue; 2° recension des écrits sur Id sujet; l 3° proposition d’un modèle fdéal. i ! Cette recherche n’ aurait p. s le même impact si elle n’était pas une l expérience originale et si on ne pohvait compter sur aucun résultat. Une partie l i additionnelle de ce chapitre fait état des particularités et des résultats tangibles. 

Ce modèle constitue la roue de la sensibilisation. Au centre se trouve l l’agent de sensibilisation (militarit). Son cheminement est itératif qu’il soit l mental (recherche) ou expérimenfl (action). ll s’exerce à son niveau en tant que chercheur-acteur. ll est constitué des activités suivantes (second niveau): constater, valider, agir et évaluer. Ces différents éléments du processus portent sur l’observation participante, la légitimité, les acteurs-leaders, un l processus de G.Q.T.(adapté), des: activités de sensibilisation, une dynamique ‘ de changement détectée, une mas e critique, la tolérance face aux divergences d’opinion et au respect du rythme ;des acteurs. Ces éléments sont présentés au troisième niveau soit la roue exte ; ne. l Le processus du cherchebr (la roue interne) agit constamment, il correspond à la quête d’informa~on (constatation) au sujet des points de la ! roue externe et à la fois à la sens~bilisation afin d’amplifier (ou d’initier dans l certains cas) la dynamique de cha!ngement. Pour chacun des points de la roue externe, il est important de valider ses constatations avant d’agir puis évaluer l l’action afin de poursuivre dans la bonne direction. Ce processus l d’apprentissage-sensibilisation s’~st opéré sur les éléments de la roue externe c’est-à-dire: i l l o celui de l’observation de ~ situation de l’ organisation par rapport à la gestion de la qualité totalej (l’observation participante); 2° celui de la légitimité de la démarche (on se souviendra qu’il n’y a pal de mandat formel); il a fallu, de temps à autre, replacer le contexte dans lequel on agit pour nserver une certaine légitimité; 3° celui du niveau hiérarchigue et des pouvoirs (formel, informel) des acteurs (leaders d’ opinionJ décideurs) à sensibiliser; 4° celui des éléments esserttiels et bien adaptés d’un programme de  rencontrent es pr occupations des acteurs et les objectifs fu chercheur; celui de la recherche d’un consensus qui correspond à la dynamique de changement détectée; [ celui de l’établissement d’lm mouvement d’acceptation et de prise de décisions (masse critique, noyau dur) et, enfin; l celui de la conduite du processus au rythme des acteurs dans une l atmosphère de tolérance. J ! Les points assujetis à unf exploration ou une investigation (roue externe) par le processus interne lasse d’un point à l’autre sans ordre précis car les événements et les situation~ font évoluer le processus en lui-même. Ce modèle représente un processus dynamique issu de l’ expérimentation. Les l paragraphes suivants tenteront de l’enrichir. 

ENRICHISSEMENT DU MODELE EXPERIMENTAL

Un premier travail de recherche bibliographique a été accompli. TI compte davantage les titres du domaine de la gestion de la qualité. Comme il ! a été mentionné plus haut, il n’existe pas de modèle spécifiquement applicable à une situation de sensibilisation. ! Tous les écrits mentionnent un pré-reqhis, 1 celui de l’engagement de la direction. L’étape de la sensibilisation semble 1 prise pour acquis dans la plupm;t des modèles. Par ailleurs, l’association i française des cercles de Qualité inentionne l’étape de sensibilisation dans sa stratégie de transformationl23. iPour ce faire, elle suggère de chiffrer en • connaître la situation acriuelle dans l’entreprise, trouver les collègues ! • • • • • • • qui sont dans un même processus fouiller l’histoire de la compagnie (les faits et les sentiments) mettre en perspective le passé, le présent, le futur ou la vision stratégique des dirigeantf connaître les processus qe changement en cours connaître les processus clients-fournisseurs de l’entreprise mener une recension des’ écrits et des expériences de qualité totale dans d’autres compagnies ainsi que dans d’autres domaines 1 créer un réseau avec d’autres agents praticiens d’associations reconnues 1 acquérir une bonne base sur le sujet 1 2° Stimuler et informer les dirigeants • ne pas négliger les sentiments qui accompagnent les faits (sentir en 1 plus de compter) 1 • trouver et créer les opportunités pour faire connaître les vrais besoins des opérations i 3o Recruter des volontaires dans 11s directions 4° Activer l’implication 5° Prévoir les objections 1 6° Rendre compréhensible le lanngage et la rruson d’être du processus d’amélioration Les deux premières étapes peuvent servir dans un processus de sensibilisation mais ne semblent bas complètes et restent vagues à certains i 1 égards, notamment sur les aspects structurants du changement. De plus, il s’agit là d’un processus où l’agent a un mandat formel d’implanter un changement. Il y a bien sûr cetains éléments de sensibilisation. Dans la 181 présente recherche, le mandat et Pf le fait même les objectifs à atteindre n’ont pas été précisés au préalable. lls viennent du chercheur en bonne partie. 1 Compte tenu de l’absence de modèle spécifique de sensibilisation que 1 requiert la situation présentée, on a dû étendre la recension des écrits à 1 d’autres domaines. Le champ de connaissances qui est apparu le plus utile a été celui du changement organi ationnel, plus spécifiquement celui de la ‘ gestion stratégique du changement . Plusieurs auteurs ont écrit sur les changements organisationnels. Les ! sujets traités touchent l’agent de changement, le processus d’intervention, les 1 démarches et les domaines d’intervention etc.. Le présent document s’inspirera de quelques approches !stratégiques du changement126 et s’attachera davantage aux processus d’interve tion et aux démarches. 1 . Une stratégie de changement est constituée de processus (la forme) et 1 de contenu (le fond); tantôt on 1. parlera de structure (au sens large) et de changement des comportements, tantôt on parlera de changement des infrastructures (structures, systèm s, technologie, politiques et stratégies) et de changement dans la culture et les ressources humaines. 1 Pour certains auteurs, (~artoli et Hermel, 1986) les étapes du 1 processus sont l’ analyse-diagnostif , la recherche de solution, la mise en œuvre de solutions et l’évaluation des résultats.