L’examen des régularités passées et des faits porteurs d’avenir

L’examen des régularités passées et des faits porteurs d’avenir

Il est intéressant de repérer les régularités du passé, (tendances lourdes et cycles) sur de longues périodes. Lorsque celles-ci ont été identifiées, il s’agit de s’intéresser aux facteurs susceptibles de les affecter (disparition ou transformation). Il est souhaitable d’entretenir une « inquiétude méthodique » en rapport avec l’observation de ces régularités. Les tendances lourdes sont des processus dominants. Deux étapes dans leur analyse sont à distinguer : la mesure d’un phénomène, en veillant à ne pas confondre une évolution structurelle et conjoncturelle et l’évolution de sa tendance (va-elle se prolonger, s’accentuer, se retourner ?). Mais il faut faire attention car les tendances passées ne préfigurent pas l’avenir. Les cycles sont une succession de phases d’expansion, ralentissement, reprises. L’intensité de chaque phase varie selon les secteurs d’activité. Au niveau macro économique, les cycles sont considérés soit comme des fluctuations auto- entretenues, résultants de la dynamique économique (phénomène endogène) soit comme la résultante de chocs sur une structure dénuée de cycles propres (phénomène exogène). Au niveau global, les cycles résultent de facteurs endogènes et exogènes. Il est possible de déterminer des faits porteurs de changement grâce à la mobilisation des moyens formels (veille…) ou informels (réseaux relationnels). Il est aussi possible d’estimer de la probabilité de réalisation, en sachant que les faits annonciateurs peuvent disparaître ou être reportés. De même, il est possible d’apprécier les impacts du changement : en précisant les domaines concernés, la portée du changement, le délai. Après avoir cerné la portée d’un événement et sa probabilité de réalisation à un horizon donné, il faut déterminer les actions à entreprendre (adaptation, surveillance, inaction…).

Pour palier aux difficultés d’anticipation, il vaut mieux faire appel à une démarche prospective, qui donne une place centrale au jugement, plutôt que de recourir à des calculs sophistiqués. La prospective donne un panorama de futurs possibles (scénarios). Ce n’est pas une prévision. Les méthodes de production de scénarios naissent dans les années 50 à la Rand Corporation avec, à l’origine des scénarios, Herman Kahn qui insiste sur le jugement et Olaf Helmer pour le développement de la méthode Delphi qui structure et formalise l’exercice prospectif avec « l’analyse d’impacts croisés ». Les facteurs susceptibles d’influer sur une situation sont identifiés et les plages de valeurs plausibles pour ces facteurs sont définies.

Il existe aussi d’autres méthodes : – la méthode qualitative de nature déductive (Vaston, Frisbie, 1977) impliquant la définition d’une orientation pour chaque scénario et effectuant des prévisions sur chaque facteur. – la méthode d’inspiration inductive (Becker, 1983) se concentrant sur quelques facteurs qui se voient attribuer différentes valeurs pour ne retenir que quelques scénarios. – la méthode qui combine les deux précédentes. La méthode des scénarios vise à préparer à différentes éventualités et stimule la réflexion pour agir.

Les organisations sont capables de façonner les situations et pas seulement, selon la tradition d’Harvard, de répondre aux menaces et saisir les occasions. Il est possible de façonner les menaces et non les appréhender au travers d’une représentation balistique, qui s’intéresse à la probabilité, l’étendue et le moment de l’impact.