Une définition du concept de changement organisationnel

Une définition du concept de changement organisationnel 

L’ étude se situe dans le cadre général du changement organisationnel. La prise de conscience du caractère changeant de notre monde n’ est pas récente. Le philosophe grec, Héraclite, observant la réalité des choses, s’écriait déjà au VIe siècle avant J.-C. : « Tout coule! » Il avait, en effet, constaté que, tel un fluide, l’univers était saisi d’un écoulement continu, ce qui exposait tout à d’incessantes mutations. Mais, il faudra attendre les théories portant sur les organisations pour se faire une idée plus ou moins précise de la dimension du changement dans le champ social. Le monde évolue constamment sur tous les plans. On sent plus les transformations quand on observe ce qui se passe dans les domaines politique, économique, social et technique. On constate largement les conséquences d’une telle situation sur la marche des organisations. On ne peut pas imaginer la possibilité de faire marcher une structure, quelle qu’elle soit, sans l’envisager par rapport au changement.

Dupuy (2004, p.l) montre que, quelle que soit l’idéologie dont on se réclame, on est obligé d’ accepter le changement et de faire avec:

Le changement est l’un des thèmes récurrents des sociétés développées en général et de la littérature sur le management en particulier. Il est présent dans tous les ouvrages, tous les articles, en même temps qu’il est devenu quasi obsessionnel non seulement pour les dirigeants mais aussi pour l’ensemble de ceux qui, aujourd’hui, travaillent dans nos organisations, quelles soient publiques ou privées. Même les leaders politiques répertoriés parmi les conservateurs ou ceux supposés être des progressistes se définissent par rapport à lui: être contre le changement, quelle que soit la sphère considérée, c’est être rétrograde, « en dehors du coup » et, pour tout dire, borné.

Mais, qu’est-ce que le changement? Pourquoi lui accorde-t-on une si grande importance dans les organisations? Comment appréhende-t-on le changement à l’école?

Collerette (1997, p.20) part de la définition du changement, en général, pour dire ce qu’est un changement organisationnel. Ainsi, si le changement est « tout passage d’un état à un autre, qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable », le changement organisationnel est « toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système ». On peut retenir, de cette définition, que, pour pouvoir parler de changement dans une organisation, il faut que, dans celle-ci, on puisse remarquer le fait dans le temps. Autrement, deux caractéristiques, pour Collerette, semblent déterminer le changement dans une organisation: l’observabilité et la durabilité du phénomène.

Rapporté à l’éducation, «le changement est une transfonnation significative des discours sur les orientations de l’ école, des pratiques pédagogiques et de l’organisation de l’ activité éducative» (Tilman, 2001 , p.l5). C’est que l’école est tenue de changer parce qu’il lui faut s’ adapter aux réalités sociales sans cesse en mutations (Baluteau, 2003). Or, le pilotage d’un système éducatif est intimement lié au contexte (De Landsheere, 1994).

Dans les organisations actuelles, les raisons du changement tiennent de plusieurs aspects. On peut vouloir changer pour suivre l’évolution des choses et s’adapter à la marche du monde. On peut aussi changer pour régler des problèmes, pour être plus efficace, pour rendre l’entreprise plus rentable ou pour satisfaire, le maximum, les clients devenus de plus en plus exigeants. Il est aussi possible d’entreprendre un changement pour accroître les compétences des travailleurs, ceci en vue d’ être plus compétitif ou d’offrir un meilleur service (Pastor, 2005). Avant d’entreprendre un changement, il faudrait d’ abord se rendre compte que, dans l’organisation, il y a une insatisfaction telle que le travail risque de s’en faire sentir. Après un tel constat, on planifie des actions visant à réaliser le changement voulu. Cette étape correspond à«un effort conscient en vue de changer une situation considérée comme insatisfaisante, au moyen d’ une série d’actions dont le choix et l’orchestration découlent d’une analyse systématique de la situation» (Collerette, 1997, p. 41). Il s’agit là de travailler à l’élaboration d’un changement planifié, lequel peut pennettre de réussir l’ entreprise car donnant la possibilité de voir tous les dysfonctionnements du système et d’y remédier. On s’ apercevrait ainsi de ce qui, au sein de l’organisation, marche ou ne marche pas dans les mécanismes de prise de décision, dans les relations entre les acteurs, dans les méthodes de travail, dans le climat de travail. .. Cette planification est nécessaire parce qu’elle permet de définir des objectifs et de fixer les différentes étapes à travers lesquelles le changement est conduit.

Il importe, avant le lancement du projet de changement, de mener une communication destinée à lui garantir des chances de réussite en donnant à toutes les personnes impliquées la bonne information. Les membres de la direction et tous les personnels doivent avoir la même information, savoir ce qui est attendu du projet et quel est le rôle que chacun doit jouer dans ce cadre. Il s’agit, pour les différents collaborateurs, de s’approprier le projet, de partager une vision commune et de travailler en synergie pour conduire le changement attendu. Faisant la typologie des différentes manières de conduire le changement, Collerette (1997) met en évidence le caractère bénéfique des approches consensuelles.

Les résistances manifestes ou tacites des travailleurs au changement constituent l’une des plus grandes difficultés que rencontrent les promoteurs d’un projet de changement. Dans une organisation, les gens ont des habitudes qui leur garantissent une certaine stabilité. Implanter un changement revient à vouloir remettre en cause ces habitudes. Et c’est tout naturellement que les agents cherchent à s’ opposer à tout ce qui est de nature à les déstabiliser. C’est, donc, par souci de préserver des intérêts personnels qu ‘on a peur du changement. On peut penser que le changement peut entraîner une diminution des salaires, augmenter la charge de travail en exigeant de nouvelles compétences, enlever à l’agent certaines de ses prérogatives … Dans ces conditions, il paraît légitime de chercher à s’ opposer au changement. Collerette (1997, p. 94) fait remarquer qu’on peut définir la résistance au changement « comme l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement. Dans le langage du modèle des champs de force, on dirait qu ‘il s’agit de l’ émergence de nouvelles forces restrictives en vue de limiter la tentative de changement ou d’y faire obstruction. »  .

Parmi les raisons qui poussent à rejeter le changement, il faut aussi mettre la peur de l’inconnu. Les travailleurs qui évoluent dans une situation qu’ils jugent confortable éprouvent légitimement des craintes quand il s’agit de s’engager dans un changement dont l’ issue est incertaine. Mais, si on veut bien que l’ entreprise de changement réussisse, il ne faut pas ignorer ces résistances. Il importe plutôt de savoir les gérer et une bonne communication peut permettre d’y parvenir (Beaudouin, 1990).