Différence entre le Management public et le Management privé

Évolution de la gestion de projet dans le secteur public

Les projets qui marquent le début de l’histoire de la gestion de projet sont les projets publics. Certains des exemples ci-dessous, prouvent non seulement que les projets publics sont une réalité, mais beaucoup plus, qu’il ya eu quelque part des principes qui ont été respectés (documenté ou pas), car, après un millier d’aimées les produits finis livrés existent encore. Les décisions importantes à la base de la méthodologie de la gestion de projet furent motivées par les projets gouvernementaux à grande échelle. Ainsi, aux États-Unis, le premier grand projet réellement important fut la construction du chemin de fer transcontinental qui commença dans les années 1860. Pour ce projet, les responsables se sont subitement trouvé face à la tâche impressionnante d’organiser le travail manuel de milliers de travailleurs, ainsi que le traitement et l’assemblage de quantités sans précédent de matières premières (Merrie B. & Andrew R, 2011 ). Avant le milieu du vingtième siècle, la gestion de ce type de projets se faisait de manière ad hoc en utilisant surtout le diagramme de Gantt et des techniques et outils informels. Certains chercheurs pensent que la gestion de projet dans le secteur public a évolué très lentement (Mazouz, 2017). Cette évolution lente est due par ailleurs à une faible perception de gains dans le contexte public et un niveau bas des pays ayant intégré suffisamment les principes de gestion de projet. Les efforts fournis par certains pays sont à valoriser. Au-delà des directives certains pays sont allés jusqu’à mettre en place leur propre modèle de gestion de projet (PRINCE) pour le Royaume-Uni et le KPM (Kaikaku Project Management) pour le Japon. Les méthodes de gestion de projet proposé par des institutions spécialisé (IPMA, PMI. .. ) sont largement utilisées par le secteur privé.

Les critères d’Excellence en gestion de projet

Chaque entreprise suit une trajectoire différente pour la quête de l’excellence. Certaines entreprises se lancent dans cette quête de l’excellence à la demande de leurs propres employés tandis que d’autres y sont contraintes pour rester concurrentielles et/ou satisfaire leurs clients. En tout état de cause, il existe des forces motrices qui propagent la quête pour exceller dans la gestion de projet. Selon Kerzner, les moteurs de l’Excellence, comprennent entre autres i) les attentes du client, ii) la compétitivité, iii) la compréhension des cadres, iv) le développement de nouveaux produits et v) l’efficacité et effectivité. Le but principal de la gestion moderne est d’arriver à l’excellence dans chaque activité (Jankal, 2014). Cependant, il n’est toujours pas facile de satisfaire tous les aspects du cycle de vie d’un projet pour se dire qu’un projet est totalement arrivé à l’excellence. Pour y arriver, il est nécessaire de comprendre les critères et les facteurs d’excellence propre à chaque cas et les adapter à son projet. Les facteurs d’excellence d’un projet peuvent être harmonisés et étudiés ensemble. Cependant, les critères d’excellence d’un projet doivent faire l’objet d’une analyse/étude spécifique, car les différences même s’ils sont basés sur les facteurs externes ou internes peuvent avoir une influence significative sur les résultats Les paragraphes ci-dessous décrivent certains critères d’excellence développés par des institutions spécialisées dans la gestion de projet:

1. IPMA Project Excellence Model: l’association internationale de management de projet (IPMA) a introduit un modèle pour mesurer l’excellence en gestion de projet qui a permis de décerner des récompenses annuelles connues comme «IPMA International Project Excellence Award» depuis 2002. Cependant, il faut noter que le Project Excellence Model – PEM de l’IPMA était publié pendant plus d’une décennie avant (vers 1990) et était basé uniquement sur la mesure de la qualité. L’évaluation actuelle du PEM est basée sur: i) les personnes et les objectifs; ii) les processus et les ressources ainsi que les résultats du projet.

2. Modèle EFQM (European Foundation for Quality Management) : Le modèle EFQM est un cadre de gestion mondialement reconnu, qui permet aux organisations de réussir en mesurant où elles se trouvent sur la voie de la transformation. Ce modèle aide les institutions à comprendre les lacunes et les solutions possibles disponibles, et leur permet de progresser et d’améliorer leur organisation. Son objectif principal est d’aider les institutions à développer la culture de performance et d’innovation.

3. PMI Excellence Award: cette récompense a été introduite en 1974 et elle est décernée aux organisations et aux individus, dont la passion, le talent, et l’expertise ont apporté la plus grande contribution à la profession de gestionnaire de projet ou à l’organisation «Project Management Institute-PMI ». Cette récompense vise les projets complexes qui offrent le meilleur rendement de pratiques de gestion de projets, des résultats organisationnels supérieurs et des impacts positifs sur la société avec un budget de projet inférieur à 1 00 millions de dollars américains.

Design de recherche envisagé:

Recherche mixte Notre étude comporte un devis de recherche mixte (qualitatif et quantitatif). Les chercheurs Creswell et Stick (2006) et (Anad6n, 2019) définissent la méthode mixte comme une procédure pour collecter, analyser et intégrer des données qualitatives et quantitatives à un certain stade du processus de recherche dans une même étude dans le but de mieux comprendre le problème de la recherche. Il faut noter qu’une méthode mixte est simplement, une approche qui implique l’aspect qualitatif et l’aspect quantitatif dans une ou plusieurs étapes du processus de recherche. Ce mélange d’hypothèses, d’idées et de méthodes aide à expliquer les résultats statistiques avec l’appui des données qualitatives et par ce fait, donner un sens et une signification aux chiffres. Cette recherche qui fait l’objet d’une étude de cas nous aide à tester la plausibilité de nos propositions. Pour y arriver, des étapes clés sont entreprises, notamment la collecte, le traitement et l’analyse des données. Deux types des données sont collectés, dont les données secondaires (issue de la revue de la littérature) et les données primaires (issue du travail de terrain). Les données secondaires sont recueillies à partir des rapports écrits, des bulletins ainsi qu’à partir de toute source documentaire pertinente. Les données primaires sont collectées à l’aide des techniques d’enquête et d’entrevue, conduites auprès des praticiens. La démarche inductive analytique nous permet de partir de données collectées pour expliquer l’implication des objectifs de management public et des pratiques de gestion de projet dans l’excellence de projets du secteur public. À la fin, un lien entre les informations collectées et les objectifs de notre recherche est établi.