La GRH dans les organisations

La GRH dans les organisations 

Il y a plusieurs façons de visualiser la place qu’occupe la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Une première façon serait de fixer la position qu’occupe la GRH par rapport au management général de l’organisation. Les grandes fonctions de gestion (management) sont de planifier, organiser, diriger et contrôler. Les fonctions d’entreprises sont en quelque sorte des sous-systèmes de ce management général comme par exemple: le marketing, la comptabilité, la gestion des ressources humaines etc. Une seconde façon d’aborder la fonction GRH serait de la situer par rapport aux grands courants théoriques existant en sciences administratives. Miller ( 1988), mentionne que l ‘évolution de la pensée administrative est présente selon cinq axes: « Les théories formelles, (administration classique, approche scientifique, approche bureaucratique et; théories décisionnelles), les théories humanist;es,(relat;ions humaines et; participation), les théories sociopolit;iques, (sociologie industrielle, participation conflictuelle et; relations industrielles), les théories de la contingence et; les théories économiques (économie classique, organisation industrielle) ». (Miller 1988, p.48)  .

A titre d’exemple, les théories socio-poli tiques voient la gestion des ressources humaines comme étant intercalée dans un processus de conflit et de pouvoir, Crozier (1963).

D’autres auteurs Bélanger, Petit,Bergeron (1984) indiquent que la fonction ressource humaine peut se scinder en deux. Ils utilisent l’expression administration du personnel pour traduire la dimension bureaucratique de la GRH. Pour eux l’expression gestion des ressources humaines est plus englobante que la précédente et v i se à traduire l’ensemble  des responsabilités et des activités des ressources humaines au service des organisations. Ainsi la gestion des ressources humaines devient plus stratégique et s’inscrit dans le processus managérial. (Bélanger et al. 1988).

En regard avec la gestion des ressources humaines, Foucher (1995) constate que plusieurs organisations considèrent que celle-ci est le point central de leur entreprise et constitue de ce fait une des clefs de succès de leur organisation. Ce constat découle d’ailleurs de la façon dont certaines entreprises traitent leurs travailleurs. (Peters and Waterman, 1982 et Gagnon, 1986).

Pour Foucher(1995) la gestion des ressources humaines possède plusieurs dimensions. quatre d’entre elles. l’harmonisation entre les Il a précisé sa pensée sur La première porte sur individus et le travail. Deuxièmement, cette harmonie doit être supportée et appuyée par les structures et la culture de l ‘organisation. Troisièmement, on doit créer également un milieu qui accroisse la motivation des travailleurs et leur appartenance à l ‘organisation. La dernière dimension s’appuie sur la conciliation des objectifs et des intérêts communs. Les quatre dimensions décrites impliquent la réalisation d’actions qui se regroupent sous formes de quatre programmes.

Les mouvements de main-d’oeuvre: un programme de dotation 

Les quatre programmes d’action proposés par Foucher en regard avec la gestion des ressources humaines touchent les volets suivants: l ‘encadrement, la dotation et le développement, l’aménagement des conditions de travail et les relations de travail. Nous nous attarderons sur les deux premiers programmes afin de si tuer la place qu’occupe la gestion des mouvements de main-d’oeuvre.

« Les programmes d’encadrement; comport;ent; des act;ions port;ant; sur le cont;rôle de la ressource humaine. Deux des aspect;s les plus souvent; mesurés comme indice de rendement; de la gest;ion des ressources humaines sont; le « taux de roulement; de personnel et; son « taux d’ absent;éisme. Lorsque ces « taux s’avèrent; élevés les problèmes rencon »trés sont;: une diminut;ion de l ‘efficience et; de 1’efficacit;é ainsi qu’une augment;at;ion des coût;s que cela engendre ». ( Foucher 1989, p.614).

« Les programmes de dot;at;ion et; de développement; se composent; de l’acquisit;ion de main d’oeuvre, la ges »tion des mouvement;s de main-d’oeuvre et; des carrières et; les act;ivit;és dest;inées à la format;ion de personnel. Ces sous-groupes du programme de dotat;ion et; de développement; concourrent; à des objec »tifs communs, c’est;-à-dire permet;t;re à l’organisat;ion de disposer des ressources humaines en quant;i t;é et; en qua li té adéquat;es par rapport; au post;e à combler, en les t;rait;ant; avec just;ice. Aider les personnes à gérer leur carrière et; à se développer eL finalemenL sLimuler l’inLérêL de Lravailler dans l’organisaLion eL d’y offrir le meilleur rendemenL possible ». (Foucher 1989, p. 619).

Les mouvements de main-d’oeuvre 

Foucher (1989) parle abondamment dans ses écrits des différentes étapes de la gestion de la main-d’oeuvre qui passent successivement au tout début par la sélection de candidats, puis d’une série de mouvements possibles allant à la toute fin par la retraite etjou le congédiement. Nous nous attarderons dans les quelques lignes qui suivent sur l’accueil puis sur les mécanismes permettant de faciliter la gestion des mouvements de personnel.

L’accueil
L’accueil fait suite à un mouvement de main-d’oeuvre important soit l ‘affectation d’un employé à un premier emploi ou à un nouveau défi de travail à l’intérieur même de l’organisation. Un accueil inadéquat peut entraîner à l ‘occasion la démission d’un travailleur surtout lorsqu’il oeuvre dans des régions géographiquement éloignées de son lieu d’origine. Dépendant du type d’organisation, l’accueil peut être bien planifié et être d’une longueur variable. A travers ces processus pl us ou moins complexes
l’auteur nous précise qu’on peut poursuivre les objectifs suivants: « Faire mieux connaît;re l ‘organisat;ion (hist;oire, organigramme, bilan, polit;iques, valeurs et; croyances, et;c.), fournir des renseignement;s sur les règles administ;rat;ives et; les règlement;s en vigueur, faire connaît;re les collègues de « travail, mont;rer comment; le post;e occupé s’insère dans l’organisat;ion et; passer un cont;rat; psychologique avec le nouveau membre du personnel ». (Foucher 1989, p.621)  .