Les raisons de la formation de l’équipe

L’équipe 

Les raisons de la formation de l’équipe

De l’exemple de l’entrepreneur individuel qui peut changer d’idée et accepter des partenaires dans son projet, Timmons (1990) en parle d’ailleurs dans son article, une équipe peut ne pas se composer durant la genèse du projet mais bien plus tard, durant le processus de développement. Une recherche digne de ce nom se penchera sur les raisons incitant un entrepreneur à démarrer son projet seul ou en groupe, et ce même avant d’avoir pu constater de première main les conséquences de son choix. Elle s’interrogera ensuite sur les raisons qui poussent les gens à former une nouvelle équipe de travail.

Moreau (2005) aborde les deux méthodes de formation d’équipe les plus fréquentes. Dans la première, l’équipe peut provenir entièrement de l’entourage plus ou moins proche de l’entrepreneur. Dans la deuxième, l’équipe peut être le résultat d’un rassemblement de compétences et/ou de ressources manquants à l’entrepreneur seul, comme mentionné dans certaines recherches sur les TMT (Top Management Team). Ces deux chemins sont souvent mentionnés dans le domaine, mais sont plus souvent, justement, mentionnés que détaillés. Un retour sur ces deux cas de figure de création en équipe sera effectué après avoir abordé le raisonnement selon lequel l’équipe représente une forme de cristallisation du réseau social.

La composition des équipes 

À ce sujet, Bird (1988) ainsi que Kamm et Nurick (1993), entre autres, se questionnent à savoir:
L’idée du projet doit-elle être déterminée avant la formation de l’équipe?
Dans quel ordre est-il préférable de procéder?
Quel lien existe-t-il entre l’équipe et l’idée?
D’autres membres doivent-ils se greffer à l’équipe?
y a-t-il une taille d’équipe idéale, et si oui, laquelle?
Pourquoi une équipe décide-t-elle de collaborer avec d’autres individus?
De quelle façon collabore-t-elle avec ses partenaires?
Où les trouve-t-elle, et comment les choisit-elle?

Les réponses à ces interrogations nous proviennent d’auteurs ayant étudié des dimensions d’équipes entrepreneuriales durant la formation du processus entrepreneurial. Shaver et Scott (1992) nous rappellent que la création en équipe aide à surmonter des difficultés rencontrées en cours de route et encourage le travail collectif. Peu importe la forme que prend la création en équipe, Kamm et Nurick (1993) font mention de trois liens possibles entre l’entreprise et l’équipe entrepreneuriale, soit:
-l’équipe s’assemble et reste soudée en vue de mettre sur pied l’entreprise;
-l’équipe de départ n’est pas celle qui mettra finalement l’entreprise sur pied;
– l’équipe est démantelée, et un entrepreneur seul reprendra le flambeau et créera l’entreprise (Kamm et Nurick, 1993). Visiblement, l’équipe entrepreneuriale est sujette à modifications durant le processus entrepreneurial (Hellerstedt et Aldrich, 2008) ; il faut donc, comme le mentionnent Osgood et Wetzel (1977) ainsi que Timmons (1979), bien l’analyser avant de lancer l’entreprise.

Gartner (1985) ainsi que Katz et Gartner (1988), pour ne nommer qu’eux, résument bien la situation: analyser les équipes entrepreneuriales sera délicat tant qu’il sera ardu de les catégoriser, et cela reste d’autant plus vrai que ces équipes peuvent être décrites comme étant dynamiques et évolutives. Et comme Chirita (2010) le spécifie, former une équipe entrepreneuriale comporte ses problèmes intrinsèques, citant entres autres:
– le besoin de dénicher les compétences requises au projet;
– l’assignation des rôles;
– l’attribution des pouvoirs de décision;
– le partage des profits;
– le choc des idées, qu’il mène au conflit ou à une meilleure vision stratégique.

L’équipe entrepreneuriale s’en retrouve difficile à identifier tant ces critères sèment la confusion chez les chercheurs.

Selon Miliani (2015), dans la littérature sur le sujet, la majorité des comportements étudiés étaient ceux d’entreprises déjà en opérations : la formation des équipes n’a finalement reçu que peu d’attention. Afin de bien s’expliquer des facettes de l’hétérogénéité, du conflit cognitif et affectif, du consensus stratégique et de la performance, prendre les études analysant les équipes managériales comme point de départ pourrait s’avérer révélateur, vue leur ressemblance avec les équipes entrepreneuriales (Forbes et Borchert, 2006). Former une équipe entrepreneuriale n’est jamais de tout repos, nous rappellent Kamm et Shuman (1990).

La formation de l’équipe 

Selon Condor et Chabaud (2012), en raison d’une réflexion liant les débuts d’une équipe et les débuts d’un projet, la notion d’équipe est de facto liée à la mise sur pied d’un projet (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011 ; Chabaud et Condor, 2011 ; Cooney, 2005 ; Levy-Tadjine, 2008). Le processus entrepreneurial débute par la formation de l’équipe, qui se traduira par la création d’une entreprise ou le renoncement au projet. Les points principaux des recherches étudiant la formation d’une équipe portent sur sa formation autour du projet, sur son origine et sur son créateur.

Mais malgré l’importance de cette étape dans les recherches sur les équipes entrepreneuriales, elle n’a été que très peu étudiée (Cooney, 2005) .

Deux méthodes principales de formation d’équipe ont été détaillés par Timmons (1975) lors de ses recherches :

1- Un entrepreneur seul ayant son projet et son opportunité bien définis s’associe avec d’autres individus qui chemineront avec lui (dans ses recherches, Timmons mentionne un maximum de trois ou quatre autres individus).

2- Une équipe se forme d’elle-même autour d’une idée, d’une amitié ou d’une expérience professionnelle commune.

Les deux méthodes ont été adoptées par de nombreux chercheurs par la suite, dont Ben Hafaiedh-Dridi (2011), Clarysse et Moray (2004), Cooney (2005) ainsi que Francis et Sandberg (2000), pour ne nommer que ceux-là.

Kamm et Shuman (1990) en ont d’ailleurs fait partie intégrante du modèle conceptuel élargi de la formation d’une équipe entrepreneuriale qu’ils ont élaborée. Ce modèle a comme base l’idée de produit ou de service et détaille le processus de formation de l’équipe jusqu’au dénouement du projet, qu’il résulte en la mise sur pied de l’entreprise ou au renoncement du projet. D’ailleurs, eux aussi distinguent deux façons de former une équipe.

Leur première façon de former une équipe a comme point central le «lead entrepreneur» et cadre très bien avec la première méthode de Timmons. Dans cette mécanique plutôt fréquente dans l’essaimage universitaire d’entreprise (Clarysse et Moray, 2004) tel que le Startup Weekend, l’individu seul porteur d’idée décèle une opportunité; il décidera par la suite s’il persiste à créer en solitaire ou s’il désire – ou a besoin de – s’entourer d’une équipe. Cette formule donne un peu à l’individu le statut d’entrepreneurhéros: elle nécessite un entrepreneur qui déniche, seul, l’opportunité à exploiter (Chias son et Saunders, 2005 ; Shane, 2003) et qui assemble l’équipe, source de ressources indispensables à quiconque veut tirer profit d’une opportunité donnée et établir une vision stratégique (Ensley, Carland et Carland, 2000).

Leur deuxième façon décrit plutôt l’idée comme étant le point central de l’équipe (avec le leadership partagé); parallèlement, cette deuxième façon cadre avec la deuxième méthode de Timmons, selon laquelle au moins deux individus s’associent afin de profiter d’une opportunité et s’apparente aux recherches sur l’entrepreneuriat collectif de BenHafaïedh (2006), de Boncler, Rispal et Verstraete (2006) ainsi que de Levy-Tadjine (2008), entre autres. Dans ces recherches, l’on retrouve souvent à la base d’une équipe entrepreneuriale de l’homophilie (Aldrich et Ruef, 2006 ; Ruef et Aldrich, 2003) et de l’amitié (Francis et Sandberg, 2000). Les individus en question ont alors plus tendance à considérer leurs partenaires en tant qu’humains au lieu de simplement les voir comme instrumentaux au succès du projet. Il est sous-entendu que tous les acteurs de l’équipe ont souvent une vision commune et désirent en tirer profit de façon commune (Neergaard, 2005). Mais d’autres fois, l’équipe se forme simplement par des gens désirant mener à bien un projet partagé et s’efforçant de trouver une opportunité d’affaires susceptible de les aider à mettre sur pied l’entreprise.