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Amélioration continue
L’amélioration continue est une science inexacte et en constante évolution. Les origines remonte au Japon (Singh et Singh, 2015) avec l’appellation ‘Kaizen’. Le ‘Kai’ signifie ‘Faire le changement’ et ‘Zen’ veut dire ‘Bien’. Cette pensée est très forte dans cette région du monde et s’applique non seulement à l’entreprise mais aussi à la vie personnelle des individus. Selon l’American Society for Quality (2019), l’amélioration continue est un effort constant pour améliorer les produits, services et processus des organisations en misant sur l’innovation incrémentale et radicale.
Valeur ajoutée
La valeur ajoutée est une notion importante dans l’univers de l’amélioration continue. Selon l’American Society for Quality (2019), la valeur ajoutée consiste en la transformation d’un intrant en extrant ayant une valeur aux yeux du client. Selon Fawcett et Fawcett (1995), l’entreprise doit être perçu comme un système de création de valeur. Les valeurs peuvent être générer en termes de fonctionnalités et de disponibilité au bon moment et au bon endroit. Un des buts principaux de l’amélioration continue est de maximiser les extrants en fonction des intrants disponibles.
Les méthodologies et approches d’amélioration continue
Dans cette section, les méthodes lean, six sigma et lean six sigma sont discutés. Ceci a pour pour but de mettre en lumière les différents attributs des méthodes d’amélioration continue et leurs caractéristiques principales. Ces méthodologies ont été sélectionnées en fonction de leur popularité dans la littérature.
Lean
La méthode lean ou lean manufacturing est né durant la seconde guerre mondiale suite aux problèmes d’approvisionnement en ressources au Japon. Le pays, étant à cours de ressources, a dût trouver des façons de fonctionner en fonction de ces contraintes. Afin d’aider le pays à se relever, les États-Unis ont envoyé un de leur ingénieur étoile de Ford. Le lean manufacturing vise principalement à éliminer le gaspillage. Se faisant, la méthode lean a su identifier les principales sources de gaspillage ainsi que des outils standard pour arriver à les réduire. Les sous sections suivantes décrivent dans un premier temps les sources de gaspillage et les outils de gestion du lean.
Les types de gaspillages
La notion de valeur ajoutée est importante dans la sphère de l’amélioration continue. Les différents gaspillages ciblés par la méthode lean sont identifiés comme étant de la non-valeur ajoutée. On trouve 7 grandes catégories de gaspillages :
Transport : le fait de transporter des produits ou composantes en quantités et distances données et créant aucune valeur au produit ou au service.
Inventaire : le fait d’avoir en stock des composantes, produits en cours et des produits finis en attentes d’expédition.
Motion : le fait d’avoir des gens, et des équipements parcourant une distance durant laquelle aucune valeur n’est produite.
Attente : le fait d’attendre en file pour la prochaine étape de production ou d’avoir des interruptions de production dût au changement de quart de travail.
Surproduction: le fait de devoir produire davantage que la demande.
Surtraitement : le fait de produire de façon inefficace ou d’offrir une qualité plus grande que ce que le client en demande.
Défauts : le fait de produire des produits hors norme.
Les outils du lean
Au fil du temps, divers outils de gestion sont apparus pour optimiser la production selon la méthode lean. Les outils de la méthode lean vise à réduire ou éliminer les diverses sources de gaspillage. Quelques-uns des plus connus sont décrit dans la présente section :
SMED : La technique du SMED (Single Minute Exchange of Die) permet de réduire les temps de mise en course et d’attente de manière significative. Ultimement, cette pratique permet de produire en juste-à-temps avec des lots minimaliste.
Cartographie de la chaîne de valeur : La cartographie de la chaîne de valeur permet de visualiser simplement et facilement l’ensemble des activités et d’identifier les goulots.
5S : Le 5S (Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre) permet de fournir un environnement de travail propre et ordonné aux différents travailleurs. À terme, les temps de déplacement et les pertes de temps pour chercher des outils dans leur environnement de travail se voit réduit. L’application du 5S permet également de cibler les potentielles pannes en ayant, par exemple, une visibilité sur les pertes de fluide des machines.
Kanban: Le système Kanban vise à réduire le stock dans l’ensemble du système manufacturier. Sa mise en place permet de produire sur demande de façon simple et efficace.
Six Sigma
La méthodologie Six Sigma est une méthode d’amélioration continue inventée en 1984 (Arumugam, Antony et Kumar, 2013) et popularisée par le succès retentissant de la réduction du gaspillage chez Motorola. Ayant des procédés industriels en microélectronique très complexes, les outils du Six Sigma ont porté fruit. Le but original du Six Sigma est d’arriver à configurer un procédé de fabrication pour faire en sorte que les occurrences de défectuosité soit de 374 défaut par millions d’opérations (Tomas, 1990).
La méthodologie DMAIC
La méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) a été développée afin de répondre au besoin d’avoir une démarche structurée pour mener à terme les projets d’amélioration de la qualité. Selon Srinivasan et al. (2016), cette méthodologie est ce qui fait en sorte que le concept du Six Sigma génèrent les résultats attendus autant dans le secteur manufacturier que dans le service et les secteurs non conventionnel. Chaque lettre du DMAIC représente une des étapes de la méthode selon la définition du ASQ Pocket Guide for the Certified Six Sigma Black Belt (T.M. Kubiak, 2013).
Define : Cette étape consiste à bien définir la portée du projet et à le borner. Measure : À la deuxième étape, l’état actuel relatif au domaine visé par le projet est mesuré.
Analyse : L’analyse est effectuée de façon à définir les conditions optimales de rendement et les causes racines qui pourraient l’en faire dévier.
Improve : Une fois les conditions optimales établies, on doit rechercher des solutions qui permettront de les atteindre.
Control : Finalement, des outils de contrôle doivent être mis en place afin d’assurer la continuité et la stabilité dans le temps.
Méthodologies DFSS
La méthodologie DFSS (Design for Six Sigma) ont été élaborer afin de pallier au fait que la méthodologie DMAIC a été conçu pour améliorer des processus et procédés existants. Ces méthodes se veulent des dérivées du DMAIC. Chacune des méthodes DFSS a été conçu pour répondre à un besoin spécifique soit le design d’un produit robuste, de tolérance, etc. En outre, comme le cas de Bin Mohd Rafique (2013) en fait état, chacune des étapes de la méthodologie utilise des outils de gestion de la qualité durant la conception des produits afin d’éviter des problématiques futures.
Développement de la charte de projet
Une fois le projet et la méthodologie sélectionnée, le champion développe une charte de projet. Ce document sert généralement de contrat entre le ‘Champion’ et le ‘Ceinture noire’. Il sert, entre autres, à assurer un alignement du projet sur les objectifs clés de l’organisation. Six éléments doivent minimalement figurer dans la charte : ‘business case’, problématique, but du projet, portée du projet, plan de projet et équipe de projet.
Les rôles et responsabilité du Six Sigma
Le programme Six Sigma comprend une hiérarchie et des rôles et responsabilités pour chacun des intervenants. Ci-après les rôles et quelques-unes de leurs responsabilités propres sont décrites.
Direction : Ils doivent promouvoir la démarche et fixer les objectifs corporatifs sur lesquels les projets pourront s’aligner.
Champion : Ils approuvent les projets et sont imputables de leurs succès. Propriétaire de processus : Ils fournissent leur connaissance par rapport aux processus, leur rétroaction, et implantent le processus.
Maître ceinture noire : Ils forment et coach les ‘Ceinture noire’, sélectionnent et définissent la portée des projets et conduisent des projets
Ceinture noire : Ils forment et coach les ‘Ceinture verte’ et conduisent des projets.
Ceinture verte : Ils conduisent des projets de petite envergure nécessitant moins de compétences pointues.
Conseil qualité : Ils génèrent les orientations stratégiques du programme ‘Lean Six Sigma’, assurent un support aux équipes et récompenses les bons coups.
Lean Six Sigma
Yadav et Desai (2016) ont documenté l’émergence du Lean Six Sigma et la chronologie de l’apparition de la méthode dans la littérature scientifique. Cet article a recensé les premiers articles scientifiques traitant le sujet en 2001.
Différenciation entre Lean Six Sigma et Six Sigma
La différence entre le Lean Six Sigma et le Six Sigma est fondamentalement dans l’ajout de la gamme d’outils du Lean Manufacturing dans la méthodologie Six Sigma. Donc, dans la démarche DMAIC, une gamme additionnelle d’outils est disponible pour résoudre les problèmes et améliorer les entreprises.
Sélection des outils du Lean ou du Six Sigma
En fonction du but du projet, les outils doivent être sélectionné dans l’une ou l’autre des gammes, soit celle du Lean et du Six Sigma. S’il s’agit d’un problème de variabilité ou de défectuosité, l’option du Six Sigma doit généralement être retenue. Finalement, pour la réduction des gaspillages et des temps de cycle, les outils du lean sont le plus appropriés. Fait notable, une démarche d’amélioration sur un domaine spécifique débute souvent par une démarche Lean puis, si nécessaire, la variabilité est ensuite resserrée grâce au Six Sigma.
Statistiques d’échecs
Plusieurs statistiques d’échecs sont présentes dans littérature. Elles permettent de mettre en lumière la porosité des méthodes et leurs faibles taux de satisfaction et d’atteinte des résultats.
Selon Zimmerman et Weiss (2005), dans un sondage réalisé auprès des plus grandes compagnies aéronautiques, moins de 50 % des répondants ont exprimés de la satisfaction envers les résultats de leurs projets Six Sigma. Près de 30 % des répondants ont exprimé de l’insatisfaction et 20 % ont été un peu satisfait des résultats. Pour leur part, Bhasin et Burcher (2006) avance que seulement 10 % des implantations de la méthode Lean dans les entreprises d’Angleterre sont des succès. Ringen et Holtskog (2013) ont observé que les deux tiers des initiatives d’amélioration continue échoue à livrer les résultats escomptés. Pedersen (2011) a pour sa part reporté des échecs allant jusqu’à 70 % des cas d’implantation du Lean. Ces données nous permettent de constater qu’une problématique est bien présente en ce qui a trait à la réussite des méthodes d’amélioration continue.
INTRODUCTION |
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