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Définition de l’impartition

Concrètement, l’impartition peut se définir comme étant « … une action par laquelle un agent économique charge un autre agent de la production d’un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l’agent impartiteur considéré. [ … ] Impartir, c’est choisir de faire faire, plutôt que de faire soi-même ,, (Barreyre, 1968, p.23). L’impartition consiste également « … à se procurer à l’extérieur des services (y compris la matière grise que fournissent un laboratoire de recherche ou un bureau d’études) ou de biens matériels constitutifs d’un ensemble, au lieu de tout faire soit-même. Elle va à l’encontre de la tendance à l’intégration verticale, selon laquelle l’entreprise entend satisfaire ses besoins par ses propres moyens, en prenant à son compte la gestion d’un processus économique aussi complet que possible, s’étendant, à la limite, du traitement des matières premières jusqu’à la distribution du produit fini » (Barreyre, 1968, p.23). Ces définitions tirées de la genèse du concept, s’avèrent aujourd’hui plutôt incomplètes, faisant abstraction de certaines nuances soulevées au fil des ans par différents auteurs. Pour combler ce vide, on a vu apparaître éventuellement la notion du «faire ensemble « • qui décrit les liens inter organisationnels où des entreprises conviennent de collaborer en joignant ou en complétant réciproquement leurs efforts pour atteindre des objectifs communs (Poulin, Su, Chrysostome, Montreuil, 1997).

Selon ces auteurs, les liens de cotraitance et d’impartition font partie d’une zone grise entre le «faire faire» et le <<faire ensemble , (voir Annexe A). Cette zone grise mérite toute notre attention. Par ailleurs, pour ces mêmes auteurs, l’impartition se situe dans la grande famille des alliances basées sur le long terme (alliances stratégiques) mais qui, contrairement à la coentreprise et au consortium, ne nécessite pas la création d’une nouvelle entreprise (voir Annexe 8). Cela étant dit, en se référant à cette taxinomie des alliances interorganisationnelles, la présence d’une forme d’alliance dite  » ententes contractuelles , (entente formelle à court-terme) ouvre la porte à une formule comparable à l’impartition pour les entreprises ne cherchant pas de relation durable avec leur fournisseur. Le sujet en est un controversé, mais pour certains auteurs comme Spekman, il ne fait aucun doute que la nouvelle économie a provoqué tout un courant d’alliances ponctuelles (interimistic relational exchanges). Ces alliances cherchent à obtenir des résultats comparables à la relation durable, dans des délais beaucoup plus courts (Spekman, 2000) Le terme anglo-saxon « outsourcing » (régulièrement traduit en français par les expressions « externalisation », « impartition » ou même «extériorisation ») semble rallier la plupart des auteurs.

Pour l’Office de la langue française du Québec5 , « externalisation , constitue effectivement la traduction équivalente du terme  » outsourcing « • et se définit comme suit : « Action de confier à un prestataire extérieur la gestion entière d’un secteur d’exploitation de l’entreprise qui se déroulait préalablement en son sein , . Dans son ouvrage traitant spécifiquement de l’externalisation des systèmes d’information (ou infogérance), Alain Champenois (1997, p.1) introduit l’externalisation comme une  » démarche par laquelle une entreprise décide de confier une partie ou la totalité de ses systèmes d’information à un tiers « · Par ailleurs, il ajoute que le client« met en oeuvre cette décision et en assume le suivi, les résultats et les conséquences, au cours du temps »· Dans le cadre de cette étude, cette ligne de pensée fût adoptée, admettant ainsi que la délégation à l’externe d’une partie seulement de ses activités informatiques constituait une forme acceptable d’externalisation. Question de nuancer davantage le concept, on pourrait se référer à Matthew Gilley (2000) pour qui assimiler le concept d’externalisation à celui de l’approvisionnement, ou encore le généraliser à l’extrême à tout achat de bien/service effectué à l’extérieur à l’entreprise constitue une grave erreur. En ce qui le concerne, il existe deux façons d’externaliser :

• Par une substitution d’activités internes par des achats à l’externe. Il s’agit en fait d’arrêter de produire des biens ou services à l’interne pour remplacer ceux-ci par un approvisionnement à l’externe. La substitution correspond donc à la vision que les gens ont généralement lorsque l’on veut définir l’outsourcing.

• Par abstention. Lorsqu’une entreprise refuse de réaliser une activité à l’interne, même si techniquement et financièrement elle était en mesure de le faire. Il s’agit donc du rejet de l’internalisation d’une activité. À noter : pour être « externalisable « , une activité doit être réalisable à l’interne. Si on ne peut faire une activité à l’interne par manque d’expertise ou de c~pitaux, l’idée de recourir à l’externe ne pourra être considérée comme de l’externalisation, mais plutôt comme un simple approvisionnement.

Pour Gilley donc, l’externalisation est un phénomène beaucoup moins fréquent que le simple approvisionnement et représente au contraire la décision fondamentale et stratégique de rejeter l’internalisation d’une activité. Barreyre (1968, p.44) avait déjà abordé .cette nuance en affirmant: « L’impartition correspondant à une option entre produire et acheter, il ne peut y avoir d’impartition lorsque ce choix est absolument impossible. Ainsi, dans la plupart des cas, le fait d’avoir recours à des monopoles publics [ … ] ne saurait être considéré comme un acte d’impartition. [ … ] Pour qu’il y ait impartition, il doit y avoir, à un moment donné, une alternative ». Ces dernières précisions confirment jusqu’à un certain point la pertinence d’étudier de plus près les perceptions des dirigeants qui, dans un contexte de PME, constituent l’instance décisionnelle ultime au niveau stratégique. Tant Champenois (1997) que Raymond et Menvielle (2001) confirment le caractère dominant du dirigeant au niveau de la prise de décision chez la PME ce qui en fait un acteur central, incontournable au niveau de la stratégie d’infogérance. Pour certains auteurs, c’est précisément le leadership du dirigeant qui fait la différence entre la réussite et l’échec de l’impartition informatique.

L’impartition de services plus particulièrement exige un leadership latéral et des habiletés relationnelles particulières de la part des dirigeants (Useem, 2000). Comme il sera vu plus loin, l’une des caractéristiques de la PME est le manque de ressources financières ou techniques lui permettant d’avoir en son sein toute l’expertise requise pour certaines activités complexes. À cet égard, il apparaît donc pertinent de faire appel à une variante du concept d’impartition : soit l’impartition de spécialité. L’impartition dite de spécialité se présente lorsque « … le donneur d’ordre a recours à une entreprise apte à réaliser ce que lui même n’a pas la compétence pour faire, ou capable de faire mieux, voire à meilleur compte. La firme impartitrice recherche alors un partenaire qui ait plus de savoir ou plus de savoir-faire qu’elle, plus d’expérience, un personnel plus qualifié, un meilleur équipement ou des machines plus appropriées. Parfois (pour des activités de service), l’avantage offert par l’entreprise partenaire réside dans la réputation commerciale dont elle dispose, et qui peut être opportunément mise au service de l’entreprise impartitrice » (Barreyre, 1968, p.78). Dans le cas de l’infogérance chez la PME, l’impartition de. spécialité permet à l’entreprise d’acquérir une compétence manquante rapidement, sans perturber son organisation (ex. sécurité informatique, réseautique, etc.).

– L’industrie informatique L’impartition informatique est l’un des volets de l’industrie des technologies de l’information qui connaît une croissance des plus significatives. Selon IDC8 , l’impartition des activités informatiques génère des revenus annuels de 60 milliards $US au Canada (682 milliards $US aux Etats-Unis), excluant le coût du matériel, des logiciels et des services en Tl déjà externalisés9 • Forrester Research7 , quant à elle, prédit d’ici 2007 une croissance annuelle de 14% en Amérique du Nord pour ce type de service10 • Au Canada, l’industrie informatique constitue un secteur important de notre économie, comptant 43 440 entreprises et quelque 128 000 salariés en 2001 11 • Au niveau des exportations, c’est une industrie qui va bien, générant une balance commerciale positive au niveau des logiciels et des services informatiques depuis plusieurs années. Au Québec, en 2001, c’est plus de 38 000 travailleurs et 11 088 entreprises qui oeuvraient dans ce domaine, selon statistiques Canada. Parmi les grands constats évoqués dans le rapport 2003 de Techno Compétences8 , on s’aperçoit que l’industrie des services informatiques au Québec est toujours fragile. Parmi les principaux indicateurs de cette fragilité, notons la forte proportion de petites entreprises qui composent cette industrie, 72,5% (3001 entreprises) ayant moins de 5 employés. Combiné à une marge bénéficiaire moyenne très faible (3% en 2001 ), ces petites entreprises n’ont vraisemblablement pas toujours les reins assez solides pour survivre à certaines crises conjoncturelles. Conséquemment, il y a lieu de s’attarder aux problématiques entourant ces petites firmes informatiques qui, par divers moyens (dont les services d’impartition possiblement), doivent impérativement accroître leur profitabilité afin d’assurer leur pérennité. Par ailleurs, l’industrie québécoise des Tl est particulièrement jeune, puisque l’on notait dans cette étude que plus du tiers de ses entreprises ont moins de 5 ans d’existence et où environ 50% de ses salariés ont entre 25 et 34 ans.

– L’impact économique de la sous-traitance Mettons temporairement de côté l’impartition informatique et regardons l’impact de la soustraitance au sens large pour l’économie canadienne. La fédération canadienne pour l’entreprise indépendante (FCEI) s’est attardé à cette question et a commandé une étude en 1999, menée auprès de quelque 2000 entreprises canadiennes sur ce sujet (Halley, 2000). Il ressort de cette enquête que plus de 80% des entreprises canadiennes se sentaient concernées par la soustraitance, que ce soit en aval ou en amont. On y apprend également que près de la moitié des entreprises canadiennes (plus de 57% des entreprises québécoises) ont pu être créées à la base grâce à un contrat de sous-traitance. En Abitibi-Témiscamingue, on n’a qu’à penser à l’entreprise Proximédia Centre d’interaction avec la clientèle, qui n’aurait pu voir le jour et créer plus d’une centaine d’emplois sans l’obtention préalable de contrats fermes d’impartition avec la Banque nationale et Télébec, deux de ses principaux actionnaires. Les exemples semblables foisonnent, bien que difficilement identifiables au premier regard. Par ailleurs, l’étude d’Alain Halley révèle également quelques indices permettant de croire que la petite entreprise est généralement plus dépendante de la sous-traitance pour assurer sa survie, une part importante du chiffre d’affaires étant attribuable à un ou plusieurs donneurs d’ordres. En définitive, lorsque l’on constate que 64% des entreprises interrogées au Québec ont déjà effectué un contrat de sous-traitance pour d’autres compagnies, et que 59% de celles-ci donnent elles-mêmes certains contrats en sous-traitance, on comprend rapidement la pertinence d’étudier plus à fond ce phénomène. L’effet d’entraînement de la culture de collaboration souligné par ces · exemples constitue un motif suffisamment sérieux pour susciter l’intérêt des chercheurs. En agissant sur ces liens inter-organisationnels, on peut penser qu’il serait possible d’améliorer la position concurrentielle des entreprises et la création d’emplois.