Le rôle du système d’information dans le développement stratégique de l’entreprise

LA STRATEGIE, L’INFORMATION ET LE SYSTEME D’INFORMATION D’ENTREPRISE

A l’heure de la mondialisation, l’entreprise a besoin d’instruments et d’outils de coordination de ses activités, ce qui a engendré d’importants investissements dans le domaine des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) qui ont permis l’interconnexion de nombreuses entreprises.

Aussi, les Systèmes d’Information intra et inter- organisationnels ont connu un grand essor avec l’explosion des frontières classiques des entreprises (Romelaer et all., 2000) et ont donné lieu à la modification des pratiques organisationnelles et des méthodes de management dans les entreprises. Les systèmes d’information, jouent actuellement, un rôle déterminant et stratégique dans la vie de l’entreprise, en produisant des informations qui serviront à comprendre les évolutions de l’environnement pour pouvoir choisir une stratégie.

Donc, une interdépendance existe entre la stratégie d’entreprise, son environnement et l’information. Plusieurs avis se sont partagés en matière de recherche pour répondre à la question : « quel est le rôle et la part de contribution stratégique du système d’information dans une entreprise ? », alimentent de nombreux débats et théories. Cette première partie de notre étude à pour vocation, la présentation des bases conceptuelles de notre recherche en mettant l’accent particulièrement sur les notions : stratégie, information et système d’information. Notons, que les développements abordés par rapport à ces concepts constituent le socle théorique de notre recherche qui nous permettra, par la suite, de mieux concevoir notre sujet en profondeur à travers les différents points de vue donnés par les plus grands chercheurs dans le domaine.

L’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE 

De nos jours, la stratégie occupe une place importante dans le management des organisations, car l’ensemble des responsables d’entreprise ne peuvent agir sans savoir et même prévoir au préalable l’état interne et externe de leur entreprise. Cette action est devenue possible avec le renforcement du domaine de management stratégique par un ensemble d’outils et de phases aboutissant à la prise de décisions stratégiques dans les différents contextes d’entreprise.

En effet, ce chapitre vise à définir les fondements conceptuels du domaine de la stratégie d’entreprise, par la recherche d’une définition de la stratégie qui soit appropriée aux différents contextes d’entreprise car il serait faux d’affirmer que tous les aspects du management stratégique ont la même importance, quel que soit le contexte.

Mais avant de passer à une tentative de définition du concept stratégie, il nous est apparu judicieux dans un premier temps d’aborder ce qui a attrait à l’historique de la stratégie de l’entreprise.

La stratégie dans l’histoire
L’analyse de l’évolution de la pensée stratégique depuis les années 60, s’articulait autour de deux conceptions différentes l’adéquation et l’intention stratégique, chacune comportant des logiques et des temps d’évolution spécifiques . Mais dans un contexte caractérisé par une forte instabilité, si de telles approches sont valables pour gérer l’existant, trop centrées sur le présent, elles permettent difficilement d’innover, d’où la nécessité de dépasser cette dualité allant vers une capacité à conjuguer des postures et des modes de pensée différents .

Adéquation stratégique :
La stratégie d’entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d’action au cours des années 60, une université a joué un rôle essentiel, la Harvard Business School (HBS), par l’introduction des principes d’adaptation de l’entreprise à l’environnement.

Le modèle SWOT :
Le premier ouvrage qui s’inscrit dans la logique d’adaptation est « Business Policy » publié en 1965 par quatre professeurs de Harvard : E. P. Learned, C. R. Christensen, R. Andrews et W. Q. Guth (un ouvrage de référence au démarrage de la littérature sur le management stratégique, (I.Learner, E.P.Christensen, C.R.Andrews, W.D.Guth, Business policy, text and cases, R.D.Irwin.1965) qui suggèrent que l’élaboration d’une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et les faiblesses internes et les menaces et opportunités externes , donc on peut admettre que le point de départ de la pensée stratégique se situe dans le modèle « LCAG » (Learned et all,1965), appelé aussi méthode « SWOT » : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threa.

La méthode « SWOT », consiste à identifier, évaluer et comparer les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à celles de ses adversaires ; à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action , les choix d’investissement et de désinvestissement des firmes sont alors conditionnés par le résultat de cette analyse.

Une fois que la firme a réalisé un investissement dans un environnement choisi, la stratégie se voit confier une deuxième mission qui est de trouver le meilleur positionnement par rapport à la concurrence au sein de cet environnement, d’où l’idée d’adéquation stratégique (ou de strategic fit) donc deux grandes étapes : la formulation suivie de la mise en œuvre de la stratégie.

Le modèle SWOT pose toutefois les bases de la formulation de la décision stratégique pour les décennies suivantes. L’École de Carnegie, en particulier par l’ouvrage de H.I. Ansoff paru en 1965 (Ansoff I, Corporate Strategy,1965.Version française : Stratégie de développement de l’entreprise , Homme et techniques, 1968), proposera très vite un modèle d’inspiration similaire, mais à l’architecture plus élaboré, une autre version s’est développée reprenant l’évaluation des possibilités externes et internes de l’entreprise, cette approche quantifie les orientations stratégiques par des plans stratégiques à long, moyen et court terme, alors, le maitre mot qui domine cette idiologie est le souci de la planification dans le détail avec comme corollaire le contrôle.

Cependant cette approche se démarque de l’école HBS en introduisant dans l’élaboration stratégique, des planificateurs , divisant en trois sous espaces l’espace total des décisions managériales : décisions stratégiques, administratives et opérationnelles.

Comme Andrews, Ansoff considère les décisions stratégiques comme des décisions essentiellement externes « concernant les relations de la firme avec son environnement », traitant spécifiquement de la sélection des produits que la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut vendre, au contraire, les décisions opérationnelles sont plutôt de nature interne. Elles ont pour objet : « de maximiser l’efficience du processus d’utilisation des ressources » (le même ouvrage) et traite spécifiquement des problèmes d’allocation des ressources aux différentes lignes de produits ou unités fonctionnelles ainsi que du contrôle de l’utilisation de ces ressources.