La planification de la qualité et les procédures du système de la gestion de la qualité

PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE ET IDENTIFICATION DU CADRE CONCEPTUEL PRÉLIMINAIRE

La littérature aborde la GQT comme une philosophie de gestion holistique qui soutient la qualité et l’amélioration continue de toutes les fonctions au sein d’une organisation dans le but d’atteindre les attentes des parties prenantes (Dale et al., 2016). Les recherches empiriques suggèrent que les particularités du contexte restent essentielles à la réussite de l’ implémentation des pratiques de la GQT (Sila, 2007; Zeng et al., 2015). En conséquence, les pratiques mises en oeuvre à un domaine ne garantirent pas son succès à d’autres contextes (Alhuraish et al., 2017; Farris et al., 2009; Helleno et al., 2017). De plus, l’ implémentation des pratiques techniques et sociales favorise conjointement les bénéfices et résultats attendus des programmes de gestion de la qualité (Cho et al., 2017; Zeng et al., 2015). Dans le contexte des projets, peu des recherches explorent les pratiques de GQT au sein des projets (Basu, 2014; Geraldi et al., 2011). Les études qui font référence à l’implémentation des programmes de qualité en projets (Hoonakker et al., 2010; Love et al., 2000; Shammas-Toma et al., 1998) ont apporté des contributions significatives à GQP.

D’un autre côté, en se basant sur les modèles d’excellence de la qualité, la littérature aborde des modèles de maturité en gestion de projets visant à la compréhension des meilleures pratiques. Divers modèles sont développés dans la littérature (Torres, 2014), cependant analyses plus approfondies des facteurs non liés au processus (Pasian, 2014) et d’approches contextuelles (Gôrôg, 2016; Mullaly, 2014) sont encore nécessaires. Cela implique la nécessité du renforcement des pratiques globales de la GQT pour avancer la définition et la description conjointe des facteurs techniques et sociaux en projets. De plus, les caractéristiques des projets et son environnement particulier sont des défis pour l’ intégration des pratiques de la théorie de la gestion de la qualité. En modifiant les pratiques au contexte dans lequel l’organisation orientée projets fonctionne, demande une compréhension holistique du système. Il importe que le programme de la qualité soit adapté pour les types des projets et pour la gestion des projets de l’organisation. Ainsi, les aspects qui influent la performance doivent être constamment sur le plan de qualité pour garantir la conformité des processus et produits du projet (Kloppenborg & Petrick, 2002; Turner, 2007). Le succès de la GQP dépend non seulement de l’ implémentation, mais aussi de comment les pratiques sont intégrées dans les entreprises afin de favoriser les effets positifs sur les processus et les équipes de la gestion de projets. Dans ce contexte, le cadre conceptuel de cette recherche (Figure 5) est développé dans le but d’explorer les obstacles à l’ intégration des pratiques de la gestion de la qualité totale au sein de la gestion des projets visant les contributions au domaine de GQP.

LOCALISATION ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Bien que les pratiques de la gestion de la qualité soient fortement implémentées par les organisations manufacturières, et, récemment, dans les domaines des services, elles sont rarement appliquées à la gestion de projet (Basu, 2014). La problématique de la GQP exposée aux sections précédentes se pose à la fois la question des résultats de qualité insatisfaisants favorisant l’ insuccès des projets, mais aussi le défi de l’ implémentation et l’ intégration des pratiques de la GQT au sein de la gestion de projets. Dans ce contexte, cette étude vise à contribuer à la recherche scientifique dans ces domaines, en cherchant à approfondir la compréhension des pratiques de GQT dans la gestion de projets. Ainsi, trois principaux sujets ont été regroupés par la démarche scientifique de cette recherche (Figure 6). Figure 6 – Localisation de la recherche dans les cadres de références théoriques La définition de la GQT englobe un système avec plusieurs de composantes et pratiques permettant à l’organisation d’atteindre les objectifs. De plus, le contexte des projets impose l’ adaptation des techniques collaborant au développement des nouvelles pratiques et méthodes afin d’ incorporer les particularités des projets. L’étude considère conjointement la compréhension des domaines de la gestion de la qualité et de la gestion de projet ainsi que la contextualisation des pratiques et méthodes disponibles.

En somme, ce projet de recherche intervient dans l’interconnexion de ces trois domaines visant à contribuer aux connaissances relatives à la théorie GQP. De plus, l’étude participe à l’élargissement des connaissances de qualité, en explorant la problématique de l ‘ intégration des pratiques et l’ amélioration de la qualité en projets. Au vu du contexte établi, il existe un potentiel de recherche dans le domaine. À partir de l’ importance de la qualité et les défis encore présents pour son succès dans la gestion de projets, nous proposons comme l’objectif principal de cette recherche l’exploration des obstacles à l’intégration des pratiques de GQT au sein de la gestion de projets, de ses processus et équipes. Nous cherchons, parallèlement, à mieux comprendre le contexte d’ opérationnalisation des pratiques en projets. Dans le but de contribuer à l’avancement des connaissances théoriques en GQP et à atteindre l’objectif général de ce projet de recherche, le tableau 1 résumé les objectifs et questions de recherche liée à la revue de littérature.

LE CAS PARTICULIER DE LA COMPAGNIE DE MAINTENANCE DES AVIONS

Les activités de maintenance des compagnies MRO (de l’anglais: Maintenance, Repair and Overhaul, en français : entretien, réparation et révision’) sont reconnues comme l’activité cruciale pour garantir la sécurité des aéronefs et son fonctionnement (Jalil et al., 2017; Vieira & Loures, 2016). La demande croissante des activités de maintenance aéronautique représente des projections encourageantes pour l’industrie (Ministère d’Économie et de L’ Innovation, 2019). Au cours des dernières années, l’industrie de maintenance aéronautique reçoit des investissements et des diverses améliorations des systèmes (CAE, 2019) afin de garantir l’ efficacité au scénario compétitif et la performance qualité des produits (Jalil et al., 2017; Palma-mendoza et al., 2015) . Afin de réduire les coûts de maintenance, les compagnies aériennes extemalisent partiellement ou totalement leurs activités de maintenance vers les organisations de maintenance, réparation et révision aérospatiale (de l’anglais: Mainteance, Repair and Overhaul, MRO). Cette stratégie fournit une option rentable pour les compagnies aériennes (Bazargan, 2014). L’intention générale du secteur des MRO est minimiser le coût de maintenance générale, de réduire le temps de rotation des aéronefs et de fournir des services avec des normes de qualité et de sécurité précises (Ayeni et al., 2016; Andrew J Thomas et al., 2015).

Ainsi, les compagnies aériennes demandent à l’entreprise MRO les opérations de maintenance lourde (de l’anglais: heavy maintenance) pour leurs avions commerciaux. Les installations de MRO fonctionnent avec différents clients et types d’aéronefs, ce qui met en évidence la complexité du service. De plus, les activités sont caractérisés par une grande variabilité, causée par l’incertitude sur l’état du produit et l’intervention nécessaire (Esposito et al., 2019). Chaque projet de maintenance lourde d’aéronefs est composé d’une variété d’activités de production et d’opérations de gestion. D’autres études ont examiné l’aspect des approches de la gestion de projet pour les projets de maintenance lourde (Samaranayake & Kiridena, 2012; Soylu, 2017) afm de représenter le caractère unique de chaque maintenance des aéronefs et d’améliorer les techniques de planification, calendrier et risque. Selon Goncalves et Kokkolaras (2018), le contrôle de maintenance lourde de l’aéronef est composé de 4 phases : ouverture, inspection, rectification et tests finaux. Dans le cadre de cette étude, nous avons inclus deux phases du projet de maintenance lourde. De manière générale, la Figure 7 illustre les phases du projet de maintenance lourde de l’aéronef. Chaque phase représente un groupe de processus qui fournissent des sorties pour la phase suivante. Il est possible que les phases changent pour différentes installations de MRO.

La phase 1 représente l’ interaction initiale entre l’entreprise MRO et le client, aUSSI les activités de gestion de la planification définissent les opérations de maintenance avec le calendrier et les coûts des activités. La phase 2 commence lorsque l’avion arrive dans le hangar et les panneaux sont retirés pour la phase suivante. La phase 3 exécute les bons de travail d’ inspection et de test opérationnel; par conséquent, c’est la phase au cours de laquelle les écarts dans les bons de travail sont identifiés (Goncalves & Kokkolaras, 2018). Chaque projet détient de différents bons de travail qui sont fournis pour le client, dépendant du type d’aéronef, temps de vie et quantité des heures de vol. La phase 4 comprend les activités de discrépance trouvée après la phase 2. La phase 5 comprend les derniers tests et la dernière version de maintenance de l’ aéronef. Au cours de cette phase, l’ assurance qualité soutient la sortie officielle de l’ appareil du hangar. Enfin, la phase 6 comprend toutes les activités nécessaires à la clôture administrative. Cela comprend l’ acceptation formelle du produit par le client et de la documentation de l’aéronef, la fermeture du projet dans le système, la réaffectation du personnel et l’archivage des informations du projet pour les besoins futurs. Parmi les autres activités importantes de cette phase, parfois négligées, figure l’enregistrement des leçons apprises. L’ interaction entre les services et les besoins des clients apporte une complication supplémentaire pour l’ efficacité et l’ efficience des projets de maintenance lourde. Différents clients peuvent nécessiter des tâches supplémentaires non prévues initialement, pouvant être liées à des activités de production ou à des activités de service. Normalement, cela nécessitera plus de temps pour les activités de MRO et/ou l’allocation de ressources.