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Domaines de mapping concurrentiel sont:
- Sphère financière :
Dans ce domaine, la performance d’une organisation est déterminée par la différence entre les dépenses et les recettes. C’est soit une perte, un gain ou un match nul. Dans le long terme. Toute entreprise peut faire un gain positif de deux façons : augmenter les revenus en vendant plus de produits et services. Réduire les dépenses en augmentant la productivité et le rôle des autres éléments soutenant la composante capital.
- Client gratuit :
« La compétitivité se résume à une manière spécifique par laquelle une organisation offre une proposition de valeur à ses clients », explique Michael Porter. De sorte qu’il a un certain degré de continuité. Il voit qu’il n’y a que deux façons d’offrir aux clients une valeur suggérée durable. Deux : soit pour fournir la même qualité à un prix inférieur que
Concurrent. Ou pour distinguer les produits des concurrents. Même si c’est la même qualité et le même prix ou la plus haute qualité,
De cette façon, la gestion des clients dans la carte concurrentielle est divisée en trois sous-circuits :
A-caractéristiques marketing des produits (prix et qualité).
B-Relation client (expérience client avec l’organisation tout en obtenant ses produits).
V-brand et son état mental. (Campagnes publicitaires et marketing).
Les indicateurs de mesure nécessaires pour comprendre le flux de travail dans ce domaine sont les suivants :
Rentabilité client.
La part de marché.
Part du portefeuille du client (quel pourcentage du revenu le client dépense-t-il pour vos produits par rapport aux concurrents ?)
La clientèle taux de fuite.
Niveaux de satisfaction du client.
- opération libre :
Ce domaine décrit comment la stratégie sera mise en œuvre directement et reflétée sur les produits en nature de l’organisation. Il se compose de: gestion des opérations-gestion de la relation client-innovation de nouveaux produits
Gérer les politiques du personnel et les ressources humaines. Chacun de ces éléments est divisé en sous-éléments en fonction du statut de l’entreprise.
- formation et éducation gratuites :
Ce domaine aide la fondation à continuer à donner et à laisser une empreinte dans la communauté dans laquelle elle opère. Il traite des quatre points suivants : culture d’entreprise-leadership-équilibre et coordination des activités et esprit d’équipe. Il produit trois ressources ou trois types de capital.
Nous les expliquons ci-dessous :
– Capital humain – toutes les compétences et les talents du personnel nécessaires pour soutenir l’application stratégique replace.
– Capital de connaissances : – disponibilité d’informations et de réseaux d’expertise pour soutenir la stratégie en lieu et place de l’application
– Capital organisationnel : – mobiliser les capacités, les efforts et les ressources de l’organisation et les coordonner pour atteindre l’objectif stratégique spécifié.
Principes de base de mapping concurrentiel :
* mapping concurrentiel est la coordination et l’intégration d’objectifs différents et contradictoires :
L’investissement dans des actifs non en nature par le capital humain-par le biais de la formation-entraîne souvent une augmentation des coûts à court terme. Mais cela conduit à des revenus à long terme. Les considérations d’investissement et de coût à long terme entrent souvent en conflit avec celles à court terme. Ici, la carte compétitive fournit. Cadre convenu pour fixer des objectifs minimaux à court et à long terme. Et clarifier les moyens de réconcilier chacun.
* Mapping concurrentiel identifie la combinaison de valeur proposée pour les clients :
Selon Michael Porter, l’un des principaux objectifs de la stratégie est d’offrir aux clients une proposition de valeur différente de celle offerte par les concurrents. Cela nécessite de définir précisément les éléments suivants : quels sont les groupes cibles de clients ?
* Les éléments mapping concurrentiel sont intégrés dans des dates harmonieuses et séquentielles :
Chaque domaine fonctionne dans un délai précis qui permet une certaine prévisibilité de ses indicateurs et de ceux qui en sont affectés. Ce qui se passe dans le domaine de la gestion opérationnelle produit des résultats à court terme grâce à une réduction des coûts ou à une meilleure qualité. Mais l’effet de cette modification (ou de toute autre modification) lors du passage dans le domaine de la gestion des clients prend plus de temps (environ 6 à 12 mois). C’est ce qu’il faut pour tout ajustement dans le domaine de la gestion des clients selon nos calculs. Les ajustements de formation et d’éducation prennent également plus de temps pour influencer la gestion des clients. Mais il faut une période plus courte pour influencer la gestion des opérations. C’est ce que nous entendons lorsque nous parlons de l’intégration et du séquençage des activités et des horaires et de la relation causale entre eux. Il est essentiel qu’une carte concurrentielle montre les dimensions de la relation causale entre les influences, les influences, les variables et les modifications survenant dans les quatre domaines principaux.
* Dans mapping concurrentiel, les actifs non en nature trouvent leur place :
Dans le domaine de la formation et de l’éducation, trois actifs non en nature sont mentionnés : le capital humain, les connaissances et l’organisation. Mais cet actif n’a pas de valeur isolément du reste des éléments de la carte concurrentielle. C’est également une erreur de négliger son impact sur d’autres actifs en nature qui sont classés au prochain rang dans la carte concurrentielle.
