L’auto-efficacité entrepreneuriale et l’ambition de croître

Selon Baum, Locke, and Smith (200 1) la croissance est une mesure de la performance de l’entreprise qui permet à son dirigeant d’ acquérir une forte position sur le marché vis- à-vis ses concurrents. Elle est aussi définie comme étant un développement des activités de l’entreprise (Davidsson & Delmar, 1997) qui peut se réaliser selon deux façons : Le premier cas concerne l’augmentation des ventes de l’entreprise grâce à ses ressources internes (propres moyens), alors que la deuxième se rattache au rachat ou à la fusion des activités de l’ entreprise en question avec d’autres entreprises concurrentes (Julien, 20 Il).

Les modes de croissance 

Comme mentionné précédemment, la croissance se traduit par l’augmentation de la taille de l’entreprise selon le déploiement de la stratégie de développement la plus appropriée aux perspectives des dirigeants. Il s’agit d’une augmentation qui peut se faire soit d’une façon interne ou autrement appelée organique (McKelvie, Wiklund, & Davidsson, 2006), qui est souvent adoptée par les petites et moyennes entreprises ayant des limitations au niveau de leurs trésoreries: soit externe, dans le cas où les entreprises en question possèdent les moyens financiers qui leur permettent de conquérir de nouveaux marchés li travers le fusionnement ou le rachat d’autres entreprises concurrentes (Frédéric Delmar et aL, 2003).

Cette dernière stratégie est plutôt adoptée par les grandes entreprises, ainsi que les PME dynamiques qui souhaitent accélérer leur croissance pour s’intégrer d’une façon rapide sur le marché. C’est une stratégie à plusieurs volets qui offre des avantages considérables. D’une part, elle penllet aux entreprises d’exploiter l’image ct le réseau référentiel déjà établi de l’entreprise rachetée, ct d’une autre part, elle augmente la chance de réaliser des économies d’échelle par l’élargissement de sa gamme de produits et services. Devant ces avantages, la PME détient des parts importantes sur le marché par l’achat des autres entreprises concurrentes, ce qui permet d’augmenter son pouvoir de négociation vis-à-vis ses clients et ses fournisseurs (McKelvie et al., 2006).

Pour ce faire, Davidsson et al. (2002), se sont basés sur un échantillon des entreprises suédoises en activité dont le nombre de leurs employés est d’au moins 20. Afin de garantir une généralisation des résultats, les auteurs ont pris en considération deux modèles de données. Les résultats ont démontré que les dirigeants ayant des grandes entreprises sont plus susceptibles d’adopter une stratégie de croissance externe plutôt qu’ une croissance organique.

Dans le même ordre d’idée, l’approche basée sur les ressources s’ est appuyée sur les déductions apportées par l’étude de Penrose (Rugman & Yerbeke, 2002). Celte dernière a défini la croissance comme étant un processus qui permet au dirigeant d’accroitre la taille de son entreprise par la combinaison de plusieurs ressources. En effet, le fait de posséder un potentiel interne important permet aux dirigeants de PME ayant des difficultés financières de croître sans recourir aux organismes financiers.

La croissance organique 

Selon Penrose (Rugman & Yerbeke, 20(2), la capacité entreprcneuriale du dirigeant dépend de la façon selon laquelle il détecte les opportunités qui lui permettent d’augmenter la taille de son entreprise, soit à travers une amélioration interne ou par une extension de ses activités. Pour y parvenir, cela se fcm grâce à l’optimisation des ressources internes et la prise en considération de l’influence des changements externes sur nouvelle structure de l’entreprise.

La croissance organique de l’entreprise peut s’expliquer selon deux façons d’utilisation des ressources. Premièrement, Penrose soulève dans son étude, que la création des nouveaux services par J’exploitation des ressources inexploitée est une opportunité qui permet aux dirigeants/gestionnaire d’évoluer sans avoir recours à l’endettement externe. Elle s’est accentuée sur l’utilité d’approfondir des recherches à cet égard, afin de favoriser la croissance interne dans les PME n’ayant pas les moyens financiers nécessaires.

La croissance par acquisition 

Les PME sont caractérisées par leurs limitations au niveau des ressources financières. C’est pour cette raison que le boostraping est devenu une pratique assez utilisée par le dirigeant qui décide à faire croître son entreprise sans pour autant partager le contrôle ou s’endetter. Or, cette problématique ne semble pas avoir le même effet sur les grandes entreprises. Leur réputation permet d’acquérir facilement des crédits pour se développer comme dans le cas de l’acquisition des autres entreprises.

Dans un environnement compétitif, la productivité et l’emploi représentent des défis auxquels les PME sont confrontées. L’acquisition comme stratégie de croissance semble une solution adéquate pour celles qui cherchent une croissance accélérée afin de s’adapter rapidement aux besoins du marché. Or, cette croissance externe nécessite une attention grandissante de la part du dirigeant afin de balancer la gestion des deux entreprises (Gilbert et aL, 2006). D’habitude, son processus est plus lent que la croissance organique, et nécessitera une grande capacité financière et managériale pour pouvoir générer les résultats souhaités. Ainsi, le dirigeant a la possibilité de choisir le mode de croissance qui lui convient par rapport à ses ressources et besoins tels que la croissance horizontale ou conglomérale.