Modèle conversation texte de l’école de Montréal

Communication Evaluation and Development

A. L’outil

Le premier outil d’audit qui préconise une approche interprétative se nomme Communication Evaluation and Development (CED). Basé sur les notions de «pratique réflexive» et« l’apprentissage par l’action », cet outil se veut une méthode, un procédé qui tente de changer la façon dont les scientifiques travaillent avec les consultants et praticiens de la communication. Plutôt que de répondre aux consultants et praticiens de la communication avec un point de vue externe, ces auteurs proposent l’idée d’une approche où l’on fait des recherches sur les pratiques en milieu de travail avec les consultants et praticiens de la communication (Jones & Stubbe, 2004). Cela permet d’une part de se distancer de cette notion de «prescriptions» que les professionnels de la communication proposent aux gestionnaires en entreprise pour améliorer leurs compétences communicationnelles et d’offrir des solutions plus spécifiques, plus adaptées à la réalité de chaque organisation (Jones & Stubbe, 2004). Les dimensions recueillies sont classées au nombre de deux : la première étant les compétences génériques et la deuxième étant les compétences d’un bon gestionnaire.

B. Les dimensions 

Compétences génériques : Être ouvert et «sensible» aux situations communicationnelles qUI se déroulent (dans l’organisation), prendre en compte autant les objectifs interpersonnels que les objectifs reliés à la tâche (de vos employés), être proactif (minimiser les malentendus et les conflits).

Compétences d’un bon gestionnaire : Construire et maintenir le (communicationnel), négocier rapport (pour trouver un terrain d ‘ entente), faire de l ‘humour (pour maintenir de bonnes relations avec le personnel).

C. Analyse comparative entre le CED et les autres outils interprétatifs

L’approche interprétative étudie le sens à travers les mots, les symboles et les comportements de chaque membre de l’organisation. Elle conçoit celle-ci (l’organisation) comme un éventail de groupes factionnels qui ont leurs propres buts et objectifs (Putnam & Pacanowsky, 1983). L’organisation n’a pas de structure fixe, de frontières délimitées par des départements, des hiérarchies et de rôles; elle n’est pas une entité tangible et concrète. C’est plutôt une coalition de participants qui ont tous différentes priorités et qui s’engagent pour atteindre un objectif commun en n’oubliant jamais leurs propres intérêts, leurs valeurs et leurs croyances. Jamais un individu n’abandonne ses valeurs, ses intérêts ou ses croyances pour les remplacer par ceux de l’entreprise. Il les subjugue pour les intérêts du groupe, du collectif. Cette vision pluraliste de l’organisation place donc au cœur de leurs recherches l’interaction entre les participants, le sens et les valeurs de chaque individu. Cela mène aussi à considérer une notion importante de l’approche interprétative qui est la négociation. Ici, on ne parle pas du terme négociation dans le sens de négocier un contrat en argumentant jusqu’à ce que le plus fort des deux argumentaires gagne. Il s’agit d’ententes intersubjectivement partagées (Habermas, 1987) qui se construisent ou même se coconstruisent à travers l’interaction entre des individus. Pour ce faire, chaque partie prenante à l’interaction doit pouvoir exprimer ses opinions, intérêts, valeurs et croyances sans même se faire juger afin qu’ultimement, lorsque tous auront explicité leurs points de vue, il en émerge un consensus, une entente qui regroupera tous ces points de vue et dans laquelle tous se sentiront acceptés, intégrés, valorisés. L’interaction, selon cette perspective, a quelque chose d’innovant. C’est à partir de ces prémisses que l’outil CED a été développé. L’objectif de ce projet était de se distancer de la notion de «prescriptions» de compétences communicationnelles et proposer une approche plus flexible et complexe aux communications dans un milieu de travail (Jones & Stubbe, 2004). Par le fait même, les chercheures présentent un processus qui change la façon de répondre aux professionnels de la communication; passant d’une approche qui préconise le travail de recherche sur les pratiques en milieu de travail à une approche qui met l’emphase sur la recherche avec les professionnels de la communication. Cette distinction amène à concevoir la réalité comme quelque chose de subjectif où chaque individu ou ensemble d’individus propose une conception de son environnement; comment ils perçoivent la réalité? Ce qui fait référence à la notion de monde ou réalité pluraliste de l’approche interprétative. Les auteures parlent également du CED comme un dialogue interdisciplinaire, un modèle co-créé qu’elles ont ensuite appliqué dans les milieux de travail. En travaillant avec les professionnels dans leur organisation, elles en sont venues à comprendre leur langage, à l’adopter et l’adapter à leur outil d’évaluation dans les audits en communication. Ce processus, qu’elles traduisent par un dialogue réciproque entre elles et les professionnels du milieu, prend en considération le contexte dans lequel ces derniers évoluent au quotidien. Cette notion de contexte, qui fait référence au sens, à l’interaction et à la vision pluraliste de la réalité s’applique très bien à l’approche interprétative. Deux concepts sont à la base de ce modèle: la pratique réflexive et l’apprentissage par l’action (Jones & Stubbe, 2004). Le premier conteste cette vision monolithique du gestionnaire qui se doit d’avoir raison puisque ce qu’il dit et ce qu’il fait, de par son statut, sont perçus comme la bonne marche à suivre. On parle ici de voix (voice), terme qui sert à désigner cette vision managériale. La pratique réflexive, quant à elle, propose de remplacer cette «voix» unique par de multiples voix qui stimulent ou  défient la façon dominante de penser du gestionnaire. Ce concept encourage ces derniers à observer ce qu’ils font et disent lorsqu’ils entrent en interaction avec les autres membres de l’organisation. Il se veut plus qu’une simple critique de soi ou d’une rétroaction de la part des autres individus, ce concept encourage le gestionnaire à penser et à examiner ses buts et ses valeurs professionnelles en les soumettant à une réflexion critique approfondie et en développant de nouveaux procédés pour y arriver (Jones & Stubbe, 2004). Le deuxième concept, l’apprentissage par l’action, met d’une part l’emphase sur la capacité du professionnel à réfléchir à ses propres actions et se concentre sur ce qui fonctionne bien dans l’organisation dans un contexte précis au lieu d’offrir un standard des meilleures pratiques dans l’industrie (Jones & Stubbe, 2004). L’approche interprétative croit que la réalité se construit socialement à travers les mots, les symboles et les comportements des acteurs qui y participent, ce qui fait référence à cette réflexion du concept de l’apprentissage par l’action.