Solutions pour l’organisation interne et externe de l’entreprise

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Indentification des motivations personnelles des collaborateurs

De nombreuses entreprises entreprennent régulièrement des enquêtes sociales. Si ces enquêtes sont utiles pour jauger le climat social général, les requêtes et insatisfactions collectives, elles ne permettent pas de connaître les motivations individuelles. Seuls les managers, par l’observation et l’écoute quotidiennes, peuvent connaître individuellement leurs collaborateurs et leurs motivations. Cependant, sonder les motivations d’autrui n’est pas chose aisée. Le premier travers dans lequel peuvent tomber les managers est d’attribuer leurs propres motivations à leurs collaborateurs. Dans ce cas, ils ne feront pas même l’effort de chercher à connaître les motivations des salariés car ils seront convaincus de déjà les connaître. Un autre obstacle survient lorsque les collaborateurs ne sont guère communicants. Il appartient alors aux managers de recueillir, lors de chaque échange, toutes les informations qui leur permettront de déterminer ce qui pousse ces collaborateurs à agir et deviner les motivations qui les animent.
Il ne faut cependant pas croire que la tâche est plus facile avec les collaborateurs qui affirment ouvertement leurs motivations. En effet, il est difficile d’analyser, même avec de longues réflexions personnelles, les raisons profondes, inconscientes, qui poussent à agir. Les managers ne doivent donc pas se contenter des affirmations de leurs collaborateurs, ils doivent s’assurer qu’elles correspondent vraiment à la réalité. Apprendre à connaître et juger les collaborateurs, et plus précisément les motivations de ces derniers, n’est pas une qualité innée. Les seuls remèdes sont l’apprentissage et l’expérience. Les entreprises doivent donc sensibiliser et former leurs managers à la question de la motivation. Lorsque ces motivations individuelles seront identifiées, les managers devront adapter leur management à chaque individu et créer les conditions indispensables à la motivation.

Les conditions des motivations

Le processus de motivation est déclenché par une série de conditions et n’est pas seulement une caractéristique personnelle. Les managers ne motivent pas, à proprement parler, leurs collaborateurs mais créent les conditions dans lesquelles ces derniers pourront trouver une réponse à leurs motivations. Il n’existe pas une seule méthode pour créer les conditions de la motivation. Chaque collaborateur ayant des motivations diverses, les managers devront s’adapter à chaque cas. Ils devront par exemple responsabiliser davantage ceux qui sont motivé par les nouvelles responsabilités ou, au contraire, ne pas donner trop de responsabilité aux personnes qui sont motivés par des tâches simples et faciles d’exécution. Certaines conditions sont cependant indispensables à la motivation de tous collaborateurs.
En premier lieu, les managers doivent reconnaître la qualité du travail de chaque collaborateur et les efforts fournis. Ils doivent également communiquer. De nos jours, de nombreuses entreprises laissent la charge de la communication au personnel encadrant pour des raisons matérielles. Il est, en effet, impossible pour les dirigeants de communiquer avec chacun des employés dans les grandes structures, notamment lorsque certaines entités sont décentralisées. Le personnel encadrant est ainsi le principal relais de la communication. Les managers devront instituer d’une part une communication descendante pour communiquer, et non pas seulement informer, sur l’entreprise : ses valeurs, ses objectifs, ses stratégies afin que chaque collaborateur puisse s’insérer dans cet ensemble.
Ils devront également assurer une communication ascendante. Les managers doivent organiser des moments de liberté d’expression collective ou individuelle. Cela leur permet de garantir les conditions d’une bonne communication. Dans le cas contraire, les collaborateurs finiront par s’exprimer mais dans des conditions que les managers ne maitriseront pas. Cela leur permet, par ailleurs, d’enquêter sur les motivations de chaque collaborateur, de stimuler et de détecter les éventuels motifs d’insatisfaction qui conduisent à la démotivation. Ils doivent aussi faire confiance à leurs collaborateurs. Tous les spécialistes de la psychologie du travail s’accordent à dire qu’il n’y a pas de motivation sans confiance. Les collaborateurs doivent disposer de leur propre espace d’action pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de la confiance de leur manager, sous forme d’objectifs clairs et réalistes.
Ils doivent enfin veiller à l’ambiance dans l’équipe. Les collaborateurs ne peuvent être motivés dans un environnement négatif. Les managers devront donc agir sur les problèmes susceptibles de perturber le niveau de motivation de leur équipe et organiser des activités fédératrices.
Pour réussir dans cette entreprise difficile, les managers doivent avoir certaines qualités qui, bien que primordiales, ne seront pas suffisantes. Les sociétés devront aider ces managers en les formants, notamment en matière de communication. Elles devront ensuite s’assurer que les managers maitrisent réellement leur rôle de motivateur.

Les sources de la motivation

Il existe plusieurs sources de motivation. En observant les pratiques actuelles des entreprises, nous considérons que les sociétés de service peuvent agir principalement sur deux points : adapter le système de rémunération et accroître l’intérêt du travail.

Le système de rémunération

Le salaire est souvent le premier élément que les employés indiquent dans les sondages relatifs à la motivation. Un salarié qui considère son salaire insuffisant sera assurément moins motivé à se dépasser dans son travail. Mais dans le cas contraire, un bon salaire ne garantit pas la motivation et l’implication des salariés. Le pouvoir motivateur de la rémunération réside en fait dans la différenciation. C’est davantage sa valeur subjective, la reconnaissance du travail accompli, qui est motivant au-delà de sa valeur financière. Pour preuve, les salariés ont toujours tendance à comparer leur augmentation en fin d’année. Cela leur permet de se mesurer aux autres, de se situer dans le groupe et surtout d’en déduire l’appréciation que les managers ont de leur travail.
Les salariés motivés par leur travail tireront d’ailleurs plus de satisfaction d’une augmentation financièrement peu importante, si elle reste supérieure à celle de ses collègues, que d’une rémunération financièrement importante mais bien inférieure à celle des autres. L’égalitarisme en matière de rémunération, souvent appliqué par les sociétés dans le passé par crainte que le sentiment d’injustice ne démotive les salariés, s’est avéré contreproductif. L’égalitarisme a en fait pour conséquence de démotiver les meilleurs éléments et conduit à un nivèlement par le bas : les meilleurs auront le sentiment qu’il est inutile de se surpasser car ils seront gratifiés de la même façon que ceux qui se seront contentés de faire le minimum requis. Une différenciation dans la rémunération de chaque collaborateur est donc indispensable mais pour être réellement motivante, elle doit être juste, basée sur la compétence et la réussite d’objectifs clairs et réalistes. Les sociétés doivent utiliser cette source de motivation pour encourager les comportements qu’elles souhaitent voir adopter par leurs collaborateurs.
En ce qui concerne le personnel en contact, leur principal objectif doit être de construire une excellente relation client par l’accueil et le conseil notamment. Il semble donc judicieux d’inclure dans l’évaluation globale du collaborateur l’évaluation de la satisfaction du client.
La plupart des entreprises mesurent la satisfaction client de façon globale et anonyme. Si cette enquête globale est un bon indicateur pour l’entreprise, elle n’a pas de réelle signification pour les collaborateurs qui ne peuvent mesurer concrètement leur contribution dans l’obtention des résultats. Par ailleurs, si les résultats étaient mauvais, les collaborateurs ne se remettraient pas forcément en cause et attribueraient ces mauvais résultats à leurs collègues. Il serait donc intéressant de conduire, en plus d’une enquête globale, une enquête personnalisée dont les résultats ne seraient communiqués qu’à la personne concernée et seraient intégrée dans l’évaluation globale du collaborateur. Il faut cependant utiliser cette évaluation avec discernement et lui donner une importance relative.
Premièrement parce que la satisfaction du client n’est pas simplement le fait du collaborateur. Un client peut être insatisfait pour des raisons totalement indépendantes de la qualité de la prestation fournie par le collaborateur mais sera automatiquement plus critique à son égard. Il faut donc pondérer l’évaluation du client. Par ailleurs, si une importance trop grande était donnée à l’évaluation du client, les collaborateurs seraient enclins à rechercher systématiquement la satisfaction de ce dernier et se considèreraient davantage comme les représentants des intérêts du client. Cela peut entraîner une sur-qualité, qui induit une sous-productivité, et des conflits avec leurs managers qui eux restent garants des intérêts de l’entreprise. Au delà de la rémunération, une autre source peut motiver les collaborateurs: l’intérêt du travail.