Le temps d’accès au marché ou « time-to-market », est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit.

A la notion de « time to market » s’ajoute le délai moyen du processus d’achat. Ce délai moyen désigne le temps nécessaire à un client entre le moment où il prend connaissance de la prestation proposée et sa commande.

En général, plus la prestation est innovante et l’entreprise jeune, plus le processus d’achat est long. En outre, il est fréquent que les premières ventes ne soient pas représentatives des délais des ventes suivantes : les premières sont souvent le prolongement de contrats établis de longue date alors que les ventes ultérieures, réalisées avec des clients nouveaux, sont plus longues à conclure. Il faut préciser que les « venture capitalists » attendent souvent le démarrage de ces ventes (le “repeat business”) avant de s’engager.

Or, un décalage de 6 mois dans l’estimation du chiffre d’affaires a des effets dévastateurs pour l’entreprise qui démarre : consommation du « cash » disponible,   non respect des engagements vis à vis des partenaires industriels ou financiers qui ont accompagné l’entreprise dans sa phase d’amorçage,   et par conséquent, un refinancement difficile.

Dans notre domaine de la chirurgie assistée par ordinateur, le « time-to-market » doit être décomposé en deux parties.

O “Marché des leaders d’opinion” : pour intéresser le marché, il faut sensibiliser les leaders d’opinion, pays par pays, spécialité par spécialité. Nous devons donc avoir la capacité de sortir rapidement des produits innovants, en collant à la recherche. C’est une véritable course à l’innovation (brevets, marketing, communication,…).

O “Le vrai marché”. L’adoption de ces produits par le grand nombre des utilisateurs nécessite ensuite beaucoup de temps : publications

cliniques, prise de confiance après utilisation, digestion des inévitables difficultés inhérentes à tout produit médical, diffusion internationale par région, mise en évidence claire et précise des avantages avérés du produit, image de l’entreprise, etc. Créer la confiance dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d’efforts et beaucoup de temps.

Au début, on équipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs dérivées de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur marketing pour l’établissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc), cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d’un temps donné, dans telle ou telle autre région, il faut, en matière d’équipement des systèmes, avoir franchit un certain seuil avant de déclencher le vrai marché. La neurochirurgie assistée par ordinateur en est un bon exemple. Une autre organisation doit se mettre en place renforçant le service client, le marketing et la force commerciale.

Je pense que l’on a tendance à être systématiquement trop en avance sur le marché réel car on supporte difficilement le décalage entre la sortie d’un produit innovant, qui se fait sous la pression chaude de la compétition et le “ramp up”, c’est-à-dire l’actualisation du vrai marché. J’ai, pour ma part, fait l’erreur de confondre pendant plusieurs années le marché des leaders d’opinion avec le vrai marché et ainsi de surestimer mes prévisions. Nous sommes désormais en position d’attente du décollage du vrai marché, patiemment, sans excès, prudemment, en nous finançant par le marché des leaders d’opinion, en augmentant chaque jour la confiance de nos clients, en renforçant chaque jour la qualité de nos produits, en communicant sur leurs avantages, en mettant en place progressivement une organisation commerciale et un service client internationaux.

Un facteur clé de succès me paraît donc être la capacité financière et organisationnelle de l’entreprise à comprendre, apprécier et gérer ce décalage et, en particulier, à muter au bon moment.

Ce schéma illustre les besoins en financement créés par un décalage du time to market : l’équilibre financier intervient plus tard que prévu, ce qui nécessite un refinancement complémentaire ($2)

Les premières ventes sont cruciales et… difficiles : l’expérience du marché ou la connaissance des applications solvables augmentent considérablement les chances de succès.

Il est important d’intégrer dans l’équipe une personne ayant l’expérience de la vente sur le marché cible, ce qui permet de gagner :

de 3 à 6 mois sur les premières ventes d’où :

O un effet levier considérable en matière de trésorerie,

O un effet de spirale d’accélération pour les ventes suivantes.   une meilleure lecture du marché et par conséquent

une réactivité et une capacité d’anticipation accrues,   une crédibilité vis à vis des investisseurs ou/et partenaires.

L’objectif d’une étude de marché n’est pas de savoir à combien de millions d’euros est estimé le marché de référence. Il s’agit de comprendre pourquoi certains clients sont incités à acheter tel produit innovant et, par extension, comment l’entreprise va réaliser son premier million d’euros de chiffre d’affaires, premier million indispensable pour :

  la trésorerie,

  l’image de marque,

  l’atteinte de la taille critique,

  le refinancement.

Quand doit-on faire une étude de marché et comment la réaliser pour qu’elle soit réellement profitable au projet de création d’entreprise ?

Dans tous les guides dédiés à la création d’entreprise, on insiste sur la nécessité pour les créateurs de valider leur projet par la mise en place d’une étude de marché. Cependant, plus que réaliser une étude de marché, ce que doit faire l’entrepreneur dans l’étape préalable de construction de son projet c’est s’approprier son futur environnement pour définir un modèle économique cohérent.

Lors de la création de l’entreprise, l’approche de l’environnement et donc du marché passe par deux phases d’étude : les études stratégiques qui visent à déterminer les applications potentielles du produit, les atouts de la technologie ainsi que les attraits de chaque application, et les études terrain qui impliquent d’aller rencontrer les acteurs des différentes applications afin d’obtenir un feedback. L’étude de marché, à proprement parler, intervient ultérieurement : elle définit une segmentation clients puis va à la rencontre de ces clients potentiels.

Dans les projets “techno-push” (ceux qui marquent une « rupture technologique » et qui vont bouleverser les habitudes des clients), il est important de mener tout d’abord l’étude stratégique : définition de l’environnement juridique, réglementaire, us et coutumes, acteurs incontournables…

ce travail ne peut être que celui du porteur de projet, bien souvent un scientifique. En effet, les scientifiques ont une connaissance étendue de leur domaine, souvent combinée à une vision internationale qui leur permet d’envisager des perspectives d’applications plus larges qu’un profane. Il est capital que l’entrepreneur s’implique. Cela lui permet de s’approprier son environnement concurrentiel et les différentes applications possibles ainsi que de travailler à la construction d’un modèle économique, au lieu de caractériser les performances d’un couple produit/marché.

La participation du porteur de projet à la deuxième phase, l’étude terrain, est également essentielle pour détecter ses premiers clients. En outre, les entretiens externes pré-commerciaux contribuent à conforter l’opinion des investisseurs : n’oublions jamais que le futur chef d’entreprise est ou sera le premier vendeur de son projet économique.

Même si l’on doit reconnaître que des tiers (incubateurs, cabinets de conseil) puissent apporter au porteur de projet un soutien méthodologique précieux et non négligeable, l’entrepreneur ne pourra pas s’approprier l’environnement s’il sous-traîte totalement l’analyse.

L’étude de marché ne peut intervenir utilement (en tant que définition et qualification de segments de marché) qu’après le démarrage des opérations. Réalisée trop tôt, elle tend à rétrécir le champ des applications possibles ; ce qui risque de réduire le potentiel du projet. En revanche, après quelque temps d’activité, l’étude de marché renforcera la crédibilité de la stratégie de l’entreprise, en précisant par exemple le positionnement prix auprès des investisseurs.

La création d’entreprise n’est pas seulement une question de marché c’est aussi et avant tout une aventure humaine. Chez CREALYS nous préférons une approche métier, qui confère aux projets une notion long terme et une implication forte des porteurs de projet à une analyse souvent trop rapide du couple produit/marché.

Par ailleurs, dès le démarrage de l’entreprise, l’entrepreneur a tout intérêt à faire appel à des structures d’appui type incubateur ou cabinet de conseil pour l’accompagner dans les études stratégiques et terrain (et non réaliser à sa place).

Il s’agit de mettre en lumière « l’avantage client » du produit plutôt que ses caractéristiques techniques, aussi innovantes soient-elles.

Ce ne sont pas les avantages technologiques seuls qui vont susciter l’intérêt pour les produits innovants et déclencher les ventes. Le risque chez les techniciens et scientifiques porteurs de projets est :

  une sous estimation de la stratégie d’accès au marché. Les avantages concurrentiels du produit leur apparaissent comme un argument de vente suffisant,

  une poursuite permanente des améliorations :

O les techniciens, pilotes du projet, font évoluer leur innovation sans en figer une version définitive, la difficulté à remettre en question l’avantage concurrentiel de départ, même quand celui-ci ne fait pas recette.

A l’inverse, lorsque les pilotes de projets ont un profil commercial ou marketing, ils tendent à :

privilégier la rentrée de cash,
vendre des produits et services adaptés au marché (en termes d’offre et de timing)