Sommaire: Marketing stratégique ou management stratégique
INTRODUCTION
CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE
Essai de définition
Une discipline aux origines multiples Stratégie militaire et stratégie d’entreprise
Analyse stratégique et analyse économique Stratégie et histoire des entreprises
Stratégie et sciences de l’homme et de la société Stratégie et sciences de gestion
Une discipline aux courants multiples Les écoles formalistes
Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus
Vers une approche intégrative
CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY)
Les modèles dominants
Prolongements et critiques
Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts
La méconnaissance de l’environnement
CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification d’entreprise (corporate planning)
La planification stratégique (strategic planning) 6Vers le management stratégique
Le contrôle stratégique
CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE
Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification
La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels
CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES
Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités
Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique
Les matrices technologiques
La dynamique des technologies Les stratégies d’innovation technologique
Le processus de décision Les métiers de l’entreprise
CHAPITRE 6. L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
La notion d’environnement concurrentiel Un environnement complexe et turbulent
L’organisation industrielle L’organisation des transactions
L’analyse industrielle Le paradigme SCP
Le groupe stratégique La vulnérabilité
L’analyse de filière L’analyse de concurrence
CHAPITRE 7. L’ORGANISATION
Les approches rationnelles La différenciation des tâches
L’intégration des individus
Les approches contingentes Les approches volontaristes (constructivistes)
L’approche en termes de compétences distinctives Les facteurs clés de succès
La chaîne de valeur
CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE
La notion de domaine
Le domaine d’activité stratégique (Strategic Business Unit) Le champ stratégique
Les stratégies de développement du domaine stratégique Les voies de la croissance patrimoniale
Les voies de la croissance contractuelle Les stratégies de valorisation du domaine
La diversification La spécialisation
L’internationalisation 206
CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE
Nature de la prise de décision stratégique
Les décisions programmées
Les décisions semi-programmées Les décisions non-programmables
L’apport de la théorie des jeux Prise de décision stratégique et taille de l’organisation
La prise de décision stratégique dans les grandes entreprises La prise de décision stratégique dans les petites entreprises
CHAPITRE . ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT
L’entrepreneur
L’entrepreneur, « héro de l’économie ? »
Les classifications de l’entrepreneur L’entrepreneuriat
La création Les aides
Evaluation
CHAPITRE . ANALYSE STRATEGIQUE
Problèmes soulevées
Du diagnostic à la décision Le rôle des outils
L’apprentissage de la décision stratégique
Une grille pour le diagnostic stratégique Illustration par un cas simple
Une grille pour l’action stratégique L’élaboration d’un plan d’action
La mise en œuvre du plan d’action stratégique
CONCLUSION. PROBLEMES ET PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE
ANNEXES : QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
BIBLIOGRAPHIE
Extrait du cours marketing stratégique ou management stratégique
INTRODUCTION
Depuis une dizaine d’années, l’enseignement de la stratégie a connu des avancées importantes.
Assimilée pendant longtemps à l’économie d’entreprise, au management, voire au marketing, la discipline a maintenant droit de cité. Cette reconnaissance s’est traduite, en France, par une multiplication des travaux scientifiques et pédagogiques, et notamment par des manuels, surtout à partir de 1985. Ces ouvrages reprennent les modèles, théories et grilles couramment enseignés aux Etats-Unis.
Notre propos n’est pas de réécrire un nouveau manuel classique, dont le marché est maintenant bien réalisé. Notre objectif a été d’écrire un ouvrage aux dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou prou, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien Henry Mintzberg.
CHAPITRE 1.APPROCHE DE LA STRATEGIE
ESSAI DE DEFINITION
Si bizarre que cela puisse paraître, l’enseignement systématique de la stratégie, conçue comme une discipline des sciences de gestion, est finalement assez récent. Si l’on excepte le manuel de Harvard,dont il sera question dans le chapitre second (modèle « LCAG »), paru dans les années 50, il faudra attendre les travaux américains de la fin des années 60 pour voir s’esquisser des « modèles stratégiques », susceptibles d’être enseignés « à part entière », dans des cours appropriés. Au début des années 80, les manuels de référence se multiplient, le plus souvent aux Etats-Unis ; ils « inspirent » alors nombre d’ouvrages en Europe, en sorte que, à la fin des années 80, on peut penser qu’il y a une sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratégie des entreprises.
UNE DISCIPLINE AUX ORIGINES MULTIPLES
Comme nous l’avons dit, la conception d’un cours de stratégie est fortement liée à la « culture » de l’enseignant : en témoigne la diversité du contenu des manuels de stratégie — du moins en France -de la Terminale aux cours de doctorat ! Cette diversité s’explique à la fois par la jeunesse de la discipline, comme objet d’étude en gestion, et par l’ancienneté de la pratique stratégique. Il s’agit donc de remonter aux sources, et de faire un examen critique de celles-ci.
Stratégie militaires et stratégie d’entreprise
La relation est simple: les stratèges, dans la Cité athénienne, étaient chargés de la conduite de la guerre, sous l’oeil vigilant des archontes, notables chargés de gérer la Cité (polis, en grec : on voit ainsi une première figuration de la distinction entre la politique générale et la stratégie d’activités). Il fallut attendre les guerres napoléoniennes pour que des théoriciens dépassent la simple conduite des batailles pour se pencher sur l’art de la guerre. Un général prussien, Karl von Clausewitz, observant les campagnes de Napoléon, élargit le débat, en montrant que la guerre n’est qu’une des formes de la politique extérieure, diplomatique d’un pays, forme violente, subordonnée à la poursuite des objectifs politiques.
Analyse stratégique et analyse économique
L’analyse économique « officielle » (en particulier l’analyse micro-économique des marchés) accorde une faible place à la stratégie des entreprises. S’intéressant avant tout à l’équilibre général,résultat des équilibres partiels (sur chaque marché), l’analyse économique part du principe que, pour optimiser ses performances, soit le profit maximum, l’entreprise doit se contenter d’obéir aveuglément aux signaux du marché que sont les prix (taux de salaire, taux d’intérêt, taux de profit, prix des produits). Le chef d’entreprise doit se contenter d’utiliser de façon optimale ses ressources, s’il est relationel.
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